引导语：到底建筑设计企业的项目管理好不好管?这还要看建筑设计企业项目管理的特点。
最近，常听到建筑设计企业的管理层抱怨说：“这企业大了，什么问题都来了，接的单倒是越来越大，活也越来越多，但项目质量却越来越不稳定，成本算不出。唉，项目管理可真不好管。”那么，到底建筑设计企业的项目管理好不好管?这还要看建筑设计企业项目管理的特点。
我们知道，建筑设计企业的项目管理涉及从产品研究、市场开拓，到项目立项、方案设计、初步设计、施工图设计、施工配合等多个方面。建筑设计企业项目管理最大的特点就是：多项目并发，阶段性资源投入以及多专业协作。
多项目并发：面对供不应求的市场需求和众多的投标机会，建筑设计企业经常会面临到多项目并发的问题，如何对项目进行筛选、评估、计划、执行与控制已经成为许多建筑设计企业所急需解决的问题。与单个项目管理不同的是，建筑设计企业经常需要在假定存在多个项目的前提下，思考如何协调和分配现有项目资源，以期获取最佳项目实施组合。
阶段性资源投入与多专业协作：建筑设计本身存在严格的专业分工和协作，从方案设计到初步设计，再到施工图设计，存在多专业的分工和协作。因此在建筑设计企业的具体项目操作过程中，存在严格的阶段划分和专业协作，一个完整的建筑设计项目经常按照国家标准被划分为不同的项目阶段，每个阶段都需要不同的专业人员参与，因此存在阶段性资源投入的特点。从具体的生产环节看，在资源保障的情况下，既存在同一批设计人员参与到多个项目的方案设计阶段，又存在不同的项目阶段(方案设计、初步设计等)需要同一批设计人员参加。
六大常见项目管理问题
建筑设计企业是典型的项目型企业，因此建筑设计企业项目管理能力的高低直接关系到建筑设计企业整个管理水平的高低。
和很多企业一样，建筑设计企业在迅速成长的同时，逐渐会遇到一系列自身成长和规模化扩张所带来的问题，尤其是业务发展和基础项目管理能力的不均衡所导致的项目管理问题日益突出，一般情况下，建筑设计企业在项目管理过程中会面临六大问题：
(1)项目管理各个层级责、权、利的划分不明确。在建筑设计企业的项目管理过程中，经常存在项目管理各个层级责、权、利划分不明确的现象，从公司老总到具体的设计人员，都在积极地参与项目过程中的具体设计过程，但对于项目过程中出现的各种问题，又似乎一下子找不到
具体的责任人，大家都觉得沟通得很累，不知道自己在项目过程中的责、权、利。
(2)项目计划缺乏制定标准，无法将进度与计划进行对比分析。凡事预则立，项目计划的制定是项目管理中非常重要的环节，但很多建筑设计企业项目计划的制定缺乏标准，任务细分不够，任务分配不平衡，无法将项目过程中的进度和实际资源花费与项目推进计划相对比，也无法分析项目的健康状况并分析项目未来走势。
(3)项目范围变更缺乏标准化，项目超期风险不可控。在具体的建筑设计项目执行过程中，经常因为各种各样的问题而发生与项目计划不符的项目范围、进度、与费用的变更，在我们的调研中发现，愈40%的项目超期是因为项目范围变更所导致的。但是很多建筑设计企业没有相应的制度来对项目变更进行清楚的定义，也没有设定相应的`流程来明确规定对于具体的项目变更申请、项目变更审批控制、资源调整等问题该如何进行处理。
(4)项目过程缺乏标准化，产品质量波动性较大。很多建筑设计企业存在项目过程缺乏标准化，产品质量波动性大的问题，这主要体现在项目过程中和收尾时没有进行必要的项目过程文档记录和经验总结，项目过程标准化方面的积累缺乏。同时，对于项目品质，很多建筑设计企业没有详细的规定，项目过程缺乏标准化，项目的质量更多地依靠设计师个人对于项目品质的追求和设定，无法从整个企业层面对项目的结果和品质进行有效监控和管理，导致项目产品质量的波动性较大。
(5)缺乏必要的项目预算，项目成本无法有效控制。建筑师大多存在“技术情结”，所以建筑设计企业的项目管理往往会存在重技术实现轻管理的局面，特别是项目预算和成本方面的管理尤为薄弱。一般情况下，建筑设计企业缺乏必要的项目预算，对于项目的核算则采用类似于计件方式的产值计算来对项目的收支进行核算，因此无法准确地对项目成本、过程消耗及最终的投入产出做出评估，从而造成项目在开始阶段没有财务预算、成本、利润分析，在过程中缺乏成本控制。由于缺乏预算和及时获取实际成本，难以掌握成本和进度偏差、竣工估算成本方面的信息，无法实现对成本的有效控制。
(6)资源使用不合理。面对供不应求的建筑设计市场，建筑设计企业在项目过程中或多或少都会遇到人员不足，临时借调的情况，加之在大多数的项目过程中，项目经理的工作缺少有效授权，没有机制允许项目经理在一定权限内对其管理的资源进行合理调配，因此无法保证项目过程中的资源得以充分的利用。
上述这六大问题，再结合建筑设计行业项目管理的特点，我们可以把建筑设计企业项目管理中所发生的六大问题归集为三个方面：项目体系管理问题，项目流程管理问题，以及项目规范管理问题。
[建筑设计行业提升项目管理的过程将是一个综合的管理提升过程。
综合提升项目管理能力
对于建筑设计企业而言，项目管理既是一切管理问题的出发点，又是一切管理问题所期望的终极目标。因此，建筑设计行业提升项目管理的过程将是一个综合的管理提升过程，而不是一个仅仅为了提升项目管理而进行的专项管理提升活动。综合的项目管理提升过程包括项目体系管理、项目流程管理还有项目规范化管理等三个方面。
建筑设计企业项目管理能力的提升将依赖于包括项目体系管理、项目流程管理、项目规范管理在内的整个项目管理体系的改善以及在此基础上的项目预算及成本控制标准的建立。其中，通过建立项目管理的三层管控体系，明确各层的组织构成及管理目标;根据不同产品、项目级别的差异，完善项目选择决策评价标准，形成可参考的规范化制度文件;从项目管理的进度、资源利用等多个不同维度建立面向项目的绩效考核指标及考核办法，并确定考核主体及时间节拍;在此基础上，结合不同产品、项目级别的差异，梳理确定项目阶段决策关键控制点/集合。在项目管理控制体系设计的基础上，针对建筑设计企业多项目并发，阶段性资源投入以及多专业协作特点，制定多专业协作，多项目管理流程，并进行梳理优化，从而起到从根本上提升建筑设计企业项目管理能力。
引导语：着法制化不断改善、建设体制的改革和市场运行机制的不断完善，我国建筑工程管理方法的智能化构建体系必将走向进步和成熟的。下面是小编为你带来的建筑工程的项目管理，希望对大家有所帮助。
1.1 目标的明确性
任何工程项目都有明确的建设目的，有明确的工期和投资限额要求，有明确的质量和功能标准。
1.2 责任的明确性
首先是签订严谨合理的工程建设合同，明确项目管理各方的责任和义务，并且在项目实施过程中，相互监督和促进对合同的履行。
其次是工程项目管理的当事人在组建自己的项目管理组织机构时，要根据实现目标任务的需要，设置部门和岗位，并明确其职责、权利和任务，明确组织中各工作人员的责任，制定完备的工作制度。
严格履行合同，有一支精干高效的项目管理组织，是确保工程项目顺利实施的主要措施之一。
1.3 管理的复杂性
工程项目管理是对项目发展周期全过程的管理，跨越了从项目选择、论证、决策，到项目设计、招标投标、建筑安装，一直到项目运营后和评价，跨度大、时间长。
现代工程项目本身技术和内容就十分复杂，而工程项目管理的内容又包括质量、进度和投资(或成本)控制，包括项目组织的建立与管理、合同管理和信息管理多个方面，因此是一个综合的、复杂的管理。
1.4 管理的科学性
工程项目管理以系统理论作为管理的理论基础，并且认为项目管理系统是开放的系统，为实现系统目标，应对系统运行进行动态的调整控制。建立了现代化的、科学的项目管理组织。根据系统理论的统一性、整体性原则，依据现代组织理论建立起的项目管理组织，能够合理确定组织功能和目标，有效组织协调系统内部和外部的各种关系，提高管理效率，确保项目目标实现。
2 工程管理智能化构建
2.1 组织保证制度的建立
2.1.1 实现目标管理，进行目标分解，从项目的各部门到班组，层层落实，按工程及分部分项工程落实到责任人，明确责任，制定措施，以精心操作的工序质量来保证质量目标的`实现。
2.1.2 制定各分部分项工程的质量控制程序，建立信息反馈系统，定期开展质量统计分析，掌握质量动态，全面控制各分项工程质量。
2.1.3 采取各种不同的途径，用全面质量管理的思想、观点和方法，使全体职工树立起“质量第一、为用户服务”的思想，以员工的工作质量保证工程的产品质量。
2.2 物资质量保证体系
2.2.1 供应商确定，须在确定合格的材料供应商或有信誉的厂家中采购。
2.2.2 材料供应商必须保证有足够的能力提供本机电安装工程所需某种材料或设备的全部型号规格与数量，以确保本机电安装工程所用设备材料的一致性。
2.2.3 物资检验，应根据国家和地方政府主管部门的规定及标准、规范、合同要求，对物资进行抽样检验和试验，并做好检验记录。
2.2.4 设备材料进场，应及时对其进行验收，验收工作由物资采购部经理组织质检员、专业技术人员参加，并应邀请监理工程师参加。
2.2.5 材料、设备验收合格后应及时填写《综合验收单》，《综合验收单》应编号存档。填写内容包括供方名称、合同单号、材料单号、合格证号、日期、数量、外观、质量状况、配件情况等内容，并由参加验收人员汇签。该《综合验收单》是质量追溯性管理的主要资料之2.3 施工中的管理制度。
2.3.1 技术交底制度
坚持以技术进步来保证施工质量的原则。技术部门编制有针对性的施工组织设计或方案，积极采用新设备、新材料、新工艺、新技术。针对特殊工序要编制有针对性的作业指导书。每个工种、每道工序施工前组织进行各级技术交底，包括项目专业负责人对工长的技术交底、工长对班组长的技术交底、班组长对作业班组的技术交底，各级交底以书面进行。
2.3.2 材料进场检验制度
本工程各类材料需具有出厂合格证，并根据国家规范要求分批量进行抽检，抽检不合格的材料一律不准使用。
2.3.3 样板引路制度
施工操作注重工序的优化、工艺的改进和工序的标准化操作。每个分项工程或工种特别是量大面广的分项工程在开始大面积操作前做出示范样板，统一操作要求，明确质量目标。
2.3.4 过程三检制度
实行并坚持自检、互检、交接检制度，自检要做好文字记录。隐蔽工程由项目总工组织工长、质量检查员、班组长检查，并做出较详细的文字记录。
3 文明施工与环境保护
3.1 文明施工方面
3.1.1 文明施工责任区制度
建立现场文明施工责任区制度，根据不同部门、不同作业层的具体工作将整个施工现场划分为若干个责任区，实行挂牌制，使各自分管的责任区达到文明施工的各项要求，项目定期进行检查，发现问题，立即整改，使施工现场保持整洁。
3.1.2 工完场清制度
认真执行工完场清制度，每一道工序完成以后，必须按要求对施工中造成的污染进行认真的清理，前后工序必须办理文明施工交接手续。
3.1.3 文明施工检查制度
项目每周对施工现场作一次全面的文明施工检查，检查内容为施工现场的文明施工执行情况，检查依据《建设部建筑施工安全检查评分标准》、《建设工程施工安全条例》等。检查采用评分的方法，实行百分制记分，奖优惩劣。
3.2 环境保护方面
3.2.1 废水排放根据排水管网的布置和最大允许流量，选择合适的排放口位置和排放方式。
3.2.2 在开工前完成现场排水和废水处理设施建设，做到现场无积水，排水不外溢，无堵塞，水质达标。
3.2.3 现场油漆、油料的储存、使用、保管由专人负责，防止污染。
3.2.4 对易产生粉尘、扬尘的作业面，制定洒水降尘制度，保持适当湿度。
3.2.5 尽量减少噪声及有害光源对环境的影响，施工中采用低噪声的工艺和方法，对电焊光弧采取隔离措施。
3.2.6 合理安排施工工序.严禁在中午和夜间进行产生噪声的作业，控制电动工具使用次数。
3.2.7 严禁在施工现场焚烧任何废弃物和会产生有毒有害气体、烟尘、臭气的物质。
3.2.8 剩余料具、包装及时回收、清退，对可再利用的废弃物尽量回收利用，各类垃圾及时清扫、清运，不得随意倾倒，一般要求每班清扫，每日清运。
建筑工程的项目管理所追求的目标，就是在项目的各限制条件的约束下，将项目顺利建成。
