绩效工资的推行，激发了员工的工作热情，提高了公司的绩效但并非所有企业都能获得理想的结果，关键在于绩效薪酬方案的设计
绩效工资的推行，激发了员工的工作热情，提高了公司的绩效但并非所有企业都能获得理想的结果，关键在于绩效薪酬方案的设计
通过设计适当的绩效奖金方案，使员工的实际工资收入与企业、个人的劳动成果紧密联系在一起，使员工的收入既能反映出能力，又能反映出工作业绩的差异，从而增强了企业员工的凝聚力，增强了人才吸引的竞争力
最后给出了M公司绩效奖金设计的一个实例公司于2003年成功上市，现有员工900多名，属于技术与投资高度密集行业，员工具有较高的知识水平为适应生产和业务的扩展，同时更好地留住人才，吸引人才，公司根据企业内部薪酬水平及企业内部现状，并结合对现有薪酬模式的分析，决定采用以奖励为主的岗位绩效工资制度，提高绩效奖金在整体薪酬结构中的比重
企业依据现状及所在行业特点，将绩效奖金分为半年绩效奖金和年终绩效奖金其中，半年制绩效奖金是根据岗位半年制标准绩效奖金的发放情况，利用个人半年制绩效考核综合确定的系数，对实际应发半年制绩效奖金数额进行调整年终奖是与年终标准绩效奖金、个人年终绩效考核系数等因素有关以年终标准绩效奖金为基数，利用个人年度综合绩效考核系数进行调整其公式如下：
业绩奖金(半年/年度)
业绩考核汇总系数
在绩效奖金方案设计中，最关键的问题是如何确定标准绩效奖金基数
运作程序如下：
一是根据公司岗位规范体系，按工作内容和工作性质将现有岗位分为高层管理岗位、非管理岗位、业务岗位和生产操作岗位四个类别
根据专业知识、领导责任、解决问题的复杂程度、对公司运作的影响程度以及人际关系的困难性程度等几个等级标准对职位进行分类和定级，从而把职位划分为不同的类别和级别
最终，根据员工年度拟发收入，将半年标准绩效奖金与岗位工资按不同层次、不同系列和不同岗位类别拆分，分别计算员工标准绩效奖金特定的分割比例见表1
确定绩效考核的综合系数
考核期内，绩效评价系数不仅是衡量组织各部门员工绩效状况的评价尺度，而且其大小也是最终绩效奖金发放的主要因素业绩评价系数的确定，关键是要确定不同员工个人业绩、部门或团队业绩以及公司业绩在评价过程中所占比重对于企业实践来说，对中高层管理人员来说，更多的是考核部门业绩和公司业绩，而对普通员工，比如操作工来说，只考核个人的业绩，也就是说，他们只要完成了公司下达的任务，达到了公司规定的工作要求，就完成了自己的工作，他们的报酬就不受部门和公司业绩的影响但应当看到，公司业绩也就是公司利润应该是由企业全体成员共同创造的，普通员工对公司利润的影响虽然不大，那只是考核比例的问题
公司利润、团队业绩和个人业绩分别是最高管理层、部门经理和其他人员发放绩效奖金的主要依据而绩效奖金则是由在职人员个人业绩、部门或团队业绩和公司业绩共同衡量的结果为此，结合上述因素和公司的实际情况，设计了一种员工绩效考核系数的计算方法
雇员业绩评估的总系数=个人业绩评估系数×a1+部门/团队业绩评估系数×a2+公司业绩评估系数×a3
a1：个人绩效考核系数的权重a2：部门或团队绩效考核系数的权重a3：企业绩效考核系数的权重比率分配情况见表2
例：运营部门经理年终奖金
假设一名员工是公司业务部门经理，标准年薪8万元，其中：年终奖金分配比例为33%，个人绩效考核系数为1(权重为40%)，部门绩效考核系数为1.2(权重为40%)，公司绩效考核系数为1.2(权重为20%)
第四，设计上的关注
一、实行“多超多奖、多超少奖、不封顶、不保底”的奖金分配原则，设置个人绩效考核下限，个人半年/年终绩效考核得分在60分以下的，取消其半年/年终绩效奖金同时，根据公司或部门完成总体目标情况，确定绩效系数，其系数最小可为0
二是要设计一套科学、合理的绩效评价指标体系绩效评价指标体系的科学、合理是绩效薪酬成功实施的重要保障企业绩效考核指标体系首先要体现企业的战略意图举例来说，如果企业在这个阶段的战略目标主要是解决质量问题，那么在员工的指标体系中，质量指标的权重是最高的假如目前的主要问题是质量和交货期，那么就把这两个指标的权重都调高第二，要有团队协作的指标，如果个人表现良好，但团队协作的得分较低，那么这个员工的绩效考核结果就不可能高另外，还必须包括组织的效益，例如，公司服务的成本、客户满意度等等
三、绩效奖金应有明确的兑现日期，兑现及时，不得拖延如因特殊原因延误，应向员工说明，使员工有明确、具体的期望企业传达给员工的信息是：绩效奖金制度严格，做高绩效的员工会得到及时的奖励这种绩效奖金体系创造了对高绩效员工进行奖励的环境，并成为塑造公司文化的动力
四、让全体员工参与公司绩效奖金制度的制定，这是一个很好的沟通和培训过程，也是一个让公司和员工发现问题、建立对成功实施信心的过程
