对于任何公司而言，有效控制运营成本是经理们最头疼的问题之一。钱财在企业中无处不在：客户接待费，市场公关费，行政办公费，水，电，房子维修，汽车，人，马和饲料的成本并不高昂。该公司的经理叹了口气：今天早上到晚上要签的账单是多少?整个都是一张纸币。
结果，公司经理每天反复一件事：提高竞争力，满足客户需要并花费至少的钱做最多的事情!这关乎企业中非常敏感的话题：有效的成本控制问题。
1.企业成本控制者的疑惑;
一般来说，公司对员工的评估是通过绩效，工作成果，工作量和效率进行的，这叫做“绩效评估”。但是对于一个部门，特别是企业的职能部门来说，很难准确地确定评估方法和规格，也很难定义评估规范和结果是不是合理，真正。
可以通过人力资源部门对员工进行评估，并辅以有效的管理工具，从而可以有效地实现目标。但是，一个或两个部门无法实现对企业成本的有效控制。企业的管理者已经想到了许多控制成本的方法。，更常见的是：
(1)高度集中化-几千万到几毛钱不等，都必须由最高管理层签署。简而言之，没有最高管理层的签名，您甚至都无法考虑从财务上花一分钱。
(2)部分授权。中层管理者有权批准一定的限制。如果超过了限制，他们必须要求上司主管签字(如果各级批准了)，直到最高管理者签字为止。
(3)由亲戚授权。这是许多私营企业的“特性”。财务批准均由亲戚(通常是亲戚)检查。所有财务支出均由亲信认定，然后由他们自己签署。没有局外人不必使用它;
上述方法通常不是很有效。高度集中的管理人员愈加发现自己被很多琐碎的事情所淹没。总是有经理和秘书出入办公室。每天要做的第一件事就是签署无数的迹象。没必需花时间细心地查看那些应当花费和不应当花费的字眼。当月底查看财务表格时，我倍感非常震惊。这个月，我的费用比上个月多了几百万美元。我迅速通电话给财务部门检查账目，发现所有线索都是我本人签名的，账目尚无处置。，那边有很多等候签单的订单。
部分授权领导者认为他们获取了妥当管理，忽然有一天他们发现了一个问题。经理通常会单独签署高于权限的订单，以使每个订单都在经理的批准权限之内。该部门的办公费用继续升高，复印一个月要用30多个纸箱，一些部门每月要用6到7个计算器和20支钢笔，而且公司的水，电和对讲机费令人st目结舌，行政部门无法控制它。经理认为行政部门已经忽视了其职责，因此将对其进行更改。结果，费用仍然是“侄儿照常打灯笼”。
选择受信任和授权的经理的经理在支出方面感觉到很好，可以每月支出，但是日渐地他们发现公司有点不对劲，公司毫无生气，员工情绪低落，工作效率令人讶异。你逼我上班。让我从前那么充满活力的热情消失了。
要解决根本缘故，问题的症结在于这些管理者采用的“阻止”方法。在他们眼中，公司充满了漏洞，需要将它们塞在任何地方。
高度集中化使得中层管理人员和员工没有热情。没有自主权和发展空间的职位如何留住确实的人才?
尽管某些授权的中层管理人员具有自治权，但这种自治权与高度集中化相同。它没有实际上含义。部门经理实际上并不控制其部门的费用。他们很高兴成为好人，而且自己权限内的所有费用都相同。获释没有任何阻碍。行政部门无权回绝其他部门的经理(因此，行政部门经理大于其他经理)。如何控制它?
亲信授权的最直接结果是危害员工和其他经理的心。谁情愿在这样的环境中成为“企业人”?然后，有能力的人通通飞走了，剩余的大多数人无所事事。这样的公司怎么能持续下去?
因此：封锁不是解决方案，指导是最好的方针。您必须明白，成本控制的关键在于企业的“部门”(部门)，而不是“个人”的雇员。通过掌握这一基本原理，可以轻松解决企业成本控制的问题。
成本控制实际上是完全参与和个人控制的过程。据称，充分参与意味着企业中的每个人都会影响成本控制的结果，但是成本控制的着重不是这些个人，而是这些人的直接领导者-作为“首尾相连”的部门经理，他们。
在现代企业中定义部门经理职能最重要的是有效地控制部门成本，如果部门经理确实对其部门实施有效的成本控制，他们实际上将实现整个部门的成本控制目标。enterprise.null
因此，它是实施部门会计核算方法的有效工具。
部门会计是部门经济控制的一种评估方法，也是对部门经理进行充分授权的一种经济会计方法。主要内容是：向各部门披露全年成本和利润指标。在此指标的控制下，部门经理可以决定自己部门的收支项目，由公司指定财务，行政，审计和其他部门(或特别项目组)进行定期监督检查，成本审计，披露定期，在年底总结，并兑现奖惩。部门经理在整个部门的费用上享有完全自主权，但他们也肩负全部义务。
为了激发部门经理和员工的成本控制意识，一般会计方法包括以下信息：当年度成本小于预算而利润大于预算时，按比例分配部分，奖励的方法是按一定比例保存部门。，反之亦然。控制年度支出的结果将直接影响下一年部门经理的薪水和福利。通过实现对部门经理的控制，提高员工的控制意识以及对员工和部门经理之间的自觉监督，公司已经实现了成本控制的目标。
部门会计的指标包括经济收益和支出，但不仅限于此。可以使用其他指标。较常用的是：薪水，奖励，雇员的带薪休假等;
部门会计的优点是可以完全授权部门经理，这巨大地调动了中层经理和员工的积极性和责任感，成本和利润与个人(部门)的利益有关。每个部门，主管和员工将亲密关心成本和利润。，追求低于的成本和最大的利润，从而实现公司的运营成本的降低和利润的最大化。
可以说部门会计解决了两个问题：部门主任是不是不在乎，没有管理依据。没有系统，就没有执行的基础。部门主管如何管理?为什么?这通常会掀起一个问题：只要员工提出申请，部门首长就展现为“好先生”，或者部门首长想要控制，但是这有基础吗?不。
实施部门会计的最重要也是最关键的问题是：如何确定部门的预算。如果预算很高，它将失掉会计的含义。如果预算低，该部门将难以运营。关键是确定“学位”。如果要解决此问题，关键是调动财务和行政部门(成本运营部门)的权力，同时在制订此指标时考虑缩减执行周期，例如四分之一。在第一个和第二个(或什至更多个)评估周期中，根据具体情形进行微调需要一段时间的试运行。
实际预算指标的确定方法和比例：
1.员工办公费用的70%;
2.装置设备维护(折旧)25%;
3.其他不可预见费用的5%;
综上所述，成本控制的主要任务是明确部门经理的职责和权限，明确部门费用的成本控制任务是部门经理考核与监督的重要内容之一，通过部门经理和员工的控制公司的整体监督可以实现其目标，并实现公司内部的“成本控制”目标。
以这种方式进行的成本控制通常可以有效地解决企业的成本控制问题，这通常利于企业的长期发展。(康绍勇)
短期外派人员在合适的时机，费用和收入都恰当。对于正在崛起的管理影星来说，在海外工作的机遇可以说是诱人的额外奖励。在海外工作了几年，多数时间是公司付款，这听起来像是公共假日的美妙岁月。
但是有些公司在分配员工时采用了一些新方法，他们开始将员工派到海外参加短期项目，使他们像鱼里跳水一样暂时性离去环境，以测试他们的工作效率和适应性。
当然，公司仍然会派一些高管到巴黎等可爱的地方，但是短期项目通常在新兴市场，因为这将是公司扩展业务的战场，甚至有些公司甚至可以从传教士的实践，派遣员工参加慈善活动，顺便倡导公司。
例如，IBM公司通过“企业全球志愿者服务团队”(CorporateServiceCorps)项目向非洲和其他发展中国家派出了新领导人，以测试这些管理人员。陌生的环境，如何与不同背景的人合作，与当地管理者确立不错的联系，为将来的业务扩展打下牢固的基础。
IBM业务和技术领导力副总裁汤姆?韦恩斯说：“这些都是运营跨国公司所必要的。领导力不仅仅是培训，也不只是网络研讨会。”
在选择候选人参加教育，医疗保健和经济发展领域的一系列项目之前，IBM将审批员工的表现和领导才能。IBM曾将团队发送到埃及，印度，肯尼亚和尼日利亚。在这些领域，技术巨头IBM具有强大的发展势头。
去年3月，美国波士顿的IBM经理约翰?弗戴迪加入了肯尼亚团队，该团队与肯尼亚邮政公司(Postal CorporationofKenya)合作展开为期一个月的公益活动咨询项目。
弗戴迪说：“我们的目标是与邮政公司合作，将金融服务项目添加到为其提供给客户的服务中。我们最终为其制订了开发计划，以便邮政公司可以添加其他一些服务，例如，签发护照等。现在，人们仍然需要在政府部门排队以领到签证，邮政公司在添加这项服务后可以充分利用肯尼亚全国各地的网点。”
他说，他需要将团队的计划提交给邮政公司的全国委员会，并说服他们，“如果您不变动对(公司)的意见，最终它将被时期所丢弃。但是，告知他们这一点。你必须冒很大的高风险。”
时间太短，效用还好吗?
自三年前成立以来，IBM的企业全球志愿者服务团队已派出1200名员工，并参与了23个不同国家的100多个项目，这种模式也已被@org等其他公司采用或借鉴。@(DowCorning)和道康宁公司(FedEx)。
很少有项目能够达到IBM的规模-IBM每年大概选择500名员工参与该项目。每个团队通常由8至12名成员构成。他们花了三个月打算路程，一个月在现场，两个月返回总部，总结工作，并与其他同事分享他们的海外经验。通常通过博客和大众散播。
许多公司认为，这些短期的海外项目可以帮助他们应对日益全球化的工作环境，但是领导力发展专家们拥有不同的见解。
哈佛大学高级领导力计划(Harvard University Advanced Leadership Initiative)主任罗莎贝丝?M?坎特称许了这个短期项目，认为这样的项目“以具有成本效用的方式培训了多元化团队的技巧和联系。”
她认为IBM的模型“体现了人们日益广泛的工作方式：开挖新环境。这要求他们迅速深造和做出反应，并迅速适于各种风格和文化。”
但是，坎特认为这种方法有一个缺陷，即“人们不能像长期工作那样深深地明白一个国家。”坎特着有《超级公司：顶尖公司如何带来创新，利润，增长和社会福利》(SuperCorp，How Vanguard Companies Create Innovation，Profits，Growth，and Social Good)。
她补充说：“但是他们已经掌握了如何明白一个国家。这些项目通常需要创新，因此不也许在常规商贸工作中激发这种创新。”
如果将成本考虑在内会怎样?
短期海外项目使公司能够为新晋经理提供领导经验，同时避免了长期海外工作对雇员家庭生活导致的动荡和跨国安置费用。
该研究还发现，终结海外工作后返回总部的高管离职率更高，他们会发现自己无法与公司管理层维持一致或与公司总部的文化格格不入。Brookfield公司2010年度趋向这项针对全球人员安置服务的调查显示，接纳调查的高管中有38%在从海外职位返回总部后的第一年就离去了公司。
咨询公司Fisher-Rock的执行合伙人迈克尔?巴菲特认为，为每位员工量身定制相关工作经验是关键。Fisher-Rock咨询公司致力于部门改革和人才管理。他强调：“现在，企业界倾向于转向短期任务，并且将根据每个员工的特性来定制不同的经验项目。”
全球咨询公司美世(Mercer)的主管海格?纳班提恩表示，该公司不会迅速舍弃传统的海外派遣，因为这种方法可以帮助公司迅速解决不同领域的人才短缺问题。全世界各地。
纳班提恩表示：“但我们发现，鉴于这种外派人员的昂贵费用，该公司愈发顾虑最终的效用。我们最近的一些客户表示，他们计划用短期外派人员来取而代之他们。..公司必须达到抵消。”
负责美世公司北美的迁移业务的艾德?汉尼巴尔也首肯以下说法：“这对每个公司来说都是非常艰难的。”他说，在去年的调查中，462位mercer客户中有30位说他们使用了短期任务。
慈善项目略有不同
联邦快递公司在IBM的领导项目的基础上启动了自己的项目。该公司的人力资源经理苔丝?史密斯说，该公司最近通过巴西完成了新的全球领导力志愿者团队(GlobalLeadershipCorps)的试点项目。该项目将“把和平工作与商贸活动有机地结合起来”。
史密斯表示，在这个项目中，联邦快递员工帮助巴西东北非洲的青年人为大学入学考试做准备，教他们英语，并帮助他们得到奖学金。
但是，此项目的候选人必须是潜在的执行者，并且已被提名和举荐-此审核过程类似于IBM。但是史密斯强调联邦快递的项目“不如IBM直接。尽管该项目还旨在提升公司品牌，但该项目的目的不是获取新业务。”
去年，道康宁公司也开始了他自己的项目。当时，该公司通过印度班加罗尔启动了厨具技术项目，以使员工有机遇理解他们在新兴市场中的工作。
该公司的全球人力资源总监艾德?考伯特说：“国际领导经验非常重要，人们愿意参与。去年，有100位高管级员工提交了申请，但只有10位幸运者被选中。”
“无论是短期任务还是长期任务，只要员工可以(习惯于)他们所习惯的环境，它本身就具有有价值的价值。对于员工而言，关键是经验。”
