到目前为止，大多数国家/地区仍缺乏国内生产总值(GDP)。结果，越来越多的学者和专家开始将原始的“国民幸福指数”(GrossNationalHappiness;缩写为GNH)作为“评估该国社会地位的替代指标”。进步与繁荣”。
按照传统的宏观经济思维，以GDP为指标的经济增长是国家社会进步与繁荣的最后目标。前不丹王吉格梅·辛格·旺楚克在1972年提出的GNH概念强调人类社会必须重视因此，专家将GNH定义为以下四个基本元素：(1)平等，安定的社会经济建设;(2)保障和促进文化价值;(3)保障自然环境;(4)高效的管理体系但是，GNH不应被用作落伍国家或发达国家在抑郁症期间开展紧急补品的自我安慰。它和GDP在经济发展的长期蓝图和定期评估中具有互补的功用。
巧合的是，在今年年初美国stock市场跌至谷底时，“金融时报”公布了一个标题轰动的报告：GE公司前主任杰克·韦尔奇公开批评了公司对所谓的“迷恋”。股东价值!为什么耸人听闻?这是因为沙皇当政时公司在1980年代和1990年代一直是全世界遥遥领先的公司，以保卫“股东价值”(简单地说，是公司的股价)为己任。现在退休后，他变动了意见，并说这是极度愚蠢的学说和做法。GE公司的市值在2000年4月达到巅峰时相近6,000亿美元，无疑占有了全世界企业的主导地位。然而，在这场金融海啸的残暴冲击下，遭遇信用评级降低的威胁(GE的substantial-GE金融具备许多与次级抵押贷款相关的不好债券)，GE公司市场价值在年初被拥有。今年3月，它跌至只有600亿美元以上，不到10年，缩水了10倍，怎能不难堪!
或许由于这个原因，杰克·韦尔奇在这场经济风暴中忽然醒来，好不容易意识到了企业管理的真正精华和禅宗规范。也就是说，股票价位和市值实际上只是公司的副产品，本质上是“虚拟”的。他现在提倡：公司应该专注于“实际”工作，
那就是一心一意地照料企业的“核心价值”，例如“员工，产品，客户”等。一旦这个核心价值链繁荣起来，再加上清晰的战略和清晰的执行力，公司的业绩将上升，股价将相应上升，股东利益自然就会上升。换句话说，企业领导不应像神圣的法案那样时时坚持“如箭如羽毛”并坚持“股东价值”的标记，而做出可能在短期内对公司股价有利于的决策，但从长远来看将对公司致使伤害。愚蠢的决定。
公平地说，就像GDP+GNH可以用作该国社会进步和繁荣的补充指标一样，“核心价值”和“股东价值”实际上是公司业务目标的两个方面，可以相互补充。
员工对公司具有强烈归属感的原因主要来自公司的创建努力，包括在员工待遇，个人职业发展，个人感兴趣，工作环境和个人尊重方面的人才管理机制。
实际上，这些都是基于如何满足员工的需求来建立适合企业发展的人才体系。在管理中，我们一般而言基于马斯洛的需求层次理论来制定和实施人才管理策略性。员工的需求分成五类：生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求和自我实现需求。
马斯洛的需求层次理论在一定程度上体现了人类行为和心理活动的广泛法则，因此对探索人才管理和激励机制一直有积极的启示，但是制定员工显然很脆弱基于需求分层管理机制。
非常简单普通人不仅具备简单的生活水平需求，而忽略了他们对更高层次的追求，对单个需求水平过低的满足不能抑止人们超越需求疆界的欲望，人们深信非凡的理想和追求是一般而言的概念，这也会激发人们超越基本需求的动力。
如今，这一特性在企业家中已非常突出。广泛的企业家精神为这一时期提供了最合适的图腾描述：现实中的不安，超越无止境。
因此，对于公司而言，可持续发展的关键在于人才战略，而人才战略的核心在于培养核心员工的归属感，凝聚人才的智慧，形成可持续的创新能力，促进企业发展。
因此，为员工创造归属感是企业人才战略和企业文化建设的目标和真正含义。
如何培养员工的归属感，保存企业的核心人才呢?
1.有吸引力的待遇。尽管有些员工不考虑这种待遇，但是对于公司而言，它可以提供可观的收入，并可以增强员工对公司的信心和物质满意度。这也可以最大程度地缩减员工离职的发生率。由于工资不满;虽然钱不是万能的，但没有钱是绝对不可能的，虽然俗话说的很无聊，但这也是实情
2.与员工签订精神合同。一般而言，员工与公司签订合同时，也会在心中与公司签订精神合同。这种合同埋在员工心中，是员工之间无形的合同。员工和公司，但并非看不见且难以管理。心理合同的签订发端招聘，许多公司现在掩饰了公司的真实情形以及招聘过程中职位的特定任务，造成员工的心理合同不合理因此，要留住员工，必须在招聘过程中为员工提供真实的工作，以使他们对工作中的积极和消极信息有全盘的了解。
其次，有必要跟踪员工的心理变化轨迹和马上管理心理契约。在工作中，员工会积极谋求一些比较在此过程中，他可能会认为自己受到组织的不公平对待。因此，我们必须留意员工的心理变化，增进与员工的沟通与交流，消除对员工的误解。第三，在工作中施行人性化管理，即尊重员工的学说价值观，仰赖民主管理激发每位员工的内在潜力。最终，如果违背了心理契约，则必须正确，合理地归因被制造。
3.员工职业生涯的成功设计。每个人都将考虑他们在公司中的地位和价值。更加关切他们在公司未来的价值提升和发展。因此，为公司提供机会来帮助员工增强上述能力非常重要许多公司将员工职业发展规划和设计纳入重要的人力资源管理系统中，这显示出它的重要性。帮助员工合理地设计和规划职业，这不仅使员工能够明确他们当前的工作职责，但也使员工可以清楚地见到他们在公司中的未来和职业道路。员工的动机不言而喻。
4.适合成长的环境。除了薪水外，员工离职的主要原因是公司所提供的专业环境不满意。这里的环境包括以下几点：
a)团队氛围。如果员工所在的团队难以形成良好的工作氛围和积极的价值体系，那么这种在相互交流圈之外的工作氛围很容易使员工感到孤立和沮丧，他们无法感觉到自己在团队中。小组中的个人自然很难继续在公司工作。
b)交流环境。蒙牛公司有一个座右铭：“98%的分歧都是误解。”沟通不畅或不够沟通是引致误会的重要原因。无论是团队之间的沟通，员工之间的沟通还是上司和下属之间的沟通，这对于创建企业文化和提高工作效率都非常重要。良好的沟通环境可以减小误会，为员工营造和谐的氛围，提高工作效率，更重要的是，给员工带来开心的工作氛围。因此，公司创造了良好的沟通环境，并且在文化建设，员工管理和生产管理方面非常活跃。
c)培训环境。在不同职位上的实践经验可能会提高员工的技术或业务能力，但不能取而代之培训。优异的培训可以更好地帮助员工实现职业生涯规划，并提高他们在管理，企业文化和许多其他方面的水平。更重要的是，良好的培训环境可以更好地消除员工精神契约中的不好心态，同时使员工更清楚地了解和坚持公司的发展愿景。
d)办公环境。不用忽略这样的硬件环境。良好的工作环境不仅可以使员工感到安全舒适，而且可以大大提高工作效率，减轻硬件因素对工作心态的干扰。试想一下，如果网络公司提供的电脑或办公室带宽非常慢，员工是不是还能正常工作?e)建立一个活跃的组织。活跃的组织也容易培养活跃的员工，从而使员工更加主动，更有主人公精神，更有能力和希望为组织目标而努力，从而提高员工的自我价值和忠诚度。激活的组织实际上是在公司文化和公司管理系统的影响下对团队的化学反应
5.建立促进员工改进和竞争的良性评估体系。首先要认识到的是，评估体系本身并不是目的，必须有助于积极增强员工素质。良好的评估体系有助于形成身心健康的竞争氛围以及对每个人的积极工作热忱，有助于公司发现优异人才，淘汰不适合该职位的员工，并使真正想在公司中实现自我价值的员工获取公平，公平的保证因此，成功引入绩效考核社会制度是建立良性考核社会制度的关键。
实际上，留住员工和培养员工归属感的关键在于公司给定的环境和空间，而正确分析员工的自我需求和期望以及公司的需求和期望是关键。实际上，员工的需求和期望可以简单地总括为两种收入，一种是经济收入;另一种是经济收入。另一个是心理收入(即达成精神契约)。
经济收入是员工的报酬，但这种报酬不单单是指公司支付给员工的薪资，奖金，各种补贴和福利等外部报酬。它还包括工作安全性和身份标记，这对员工而言更具挑战性。工作，升迁，对卓越工作绩效的认可，培训机会，灵活的工作时间和优于的办公条件以及其他内部薪酬。
员工的心理收入是指员工对公司及其工作的个人心理感受。这种隐性合同实际上使员工更加忧虑。当然，人们为了寻求更好的物质生活而工作以赚钱更多的钱，但是为了追求生命的价值而付出更多的努力，他们愿意通过工作来实现自己的潜力，验证他们的价值，反映他们在每一次成功中的价值，并渴望在工作中得到更多的乐趣和享受，而不仅仅是赚钱。因此，在满足员工经济收入的需求的同时，他们还应该满足员工在工作中所感受到的心理收入。工作，例如尊重，情谊，关怀，个人价值，学习机会和发展空间。
留住公司所需的员工和培养员工的归属感并不是一overnight而就的，即使它是一个成功的品牌公司，其企业文化和方针也已出名并被视为楷模标准，可能不适合所有雇员。因此，大多数公司的人力资源都集中在核心员工的管理上，并培养了他们的归属感，然而，机制体系的适当性巨大地影响了员工的留任率，除了一些实际的人为不可抗力辞职因素外，实际上大多数辞职的原因是上述两个收入疑问。
关键是公司必须首先建立一个尽可能有吸引力和值得信赖的人才体系，尽可能地避免不可避免的事情，同时能够谈谈新旧事物。
