从大多数企业来看，其人力资源构成相较而言是复杂的，而企业绩效目标是一个多层次的目标体系，由公司目标、部门目标、员工个人目标组成。一个公司的目标体系展开就构成了不同层级的绩效目标：一项工作一般是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级分解目标，直到作业层的作业目标，从而构成一种伞状的目标体系。
笔者认为在企业里搭建绩效考核体系是一件比较困难的事情，对一般职能部门，通过关键成功因素法设定绩效考核指标。关键成功因素分析法是"基于企业的使命、战略规划与核心价值观，归纳和提炼企业运营过程中的若干关键成功因素，从而构建企业关键绩效指标体系的程序和方法”。该方法分为两个步骤：一是识别实现各级绩效目标的关键成功因素，二是将关键成功因素细分为各项指标，以便于量化考核和分析。
第一、能力结构：
企业中的工作岗位各具特色，通过能力结构的考核可以考察员工能否胜任本职工作，可采纳的考核指标有：协调能力、创新能力、沟通能力、领导力、应变能力、执行能力等。
第二、知识结构：
即员工所具备的知识水平和应用知识解决实际问题。对知识结构的考核，摆脱了唯学历、文凭论人才的旧观念，可采纳的具体指标有：技术职称、书面测试、培训成绩、进修欲望、知识运用能力等。
第三、工作结果：
可采纳的具体指标包括：准备阶段的效果、现场管理效果、项目目标管理效果、项目组织协调效果等。企业流动、长年在外的工作性质要求员工有良好的工作态度。具体考核指标应为：责任心、纪律性、积极性、协调性、自我发展热情等。
具体的实施方法可以采用目标管理方法，比如企业决策层先制定战略和总的经营目标，并将目标分解为部门目标乃至个人的目标;然后激发执行者(部门或个人)进行有效的"自我控制”，努力实现目标;最后根据目标最终的执行情况给与相应的奖励或惩罚，从而激励员工在下一个周期内更好的完成目标任务。
也可采用360度绩效考核方法。这一方法能给帮助企业成员从与自己有工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效的信息反馈。绩效评价的主要来源包括：上级主管的评价;下属的反馈;本人的自我评价;平级同事的评价;企业外部的客户和供应商的评价等。
此外，实施绩效考核，即是管理者与员工对照绩效目标和评估标准，采用适当的绩效考核方法，评定员工完成各绩效目标的情况、以及履行工作职责的程度。其具体的出发点和落脚点是推动挖掘员工的潜能，为工作绩效改进和职业生涯发展提供支持和依据，而并不在于淘汰和晋升。
而绩效反馈是管理者与员工以事实为依据，沟通和运用具体绩效信息的过程。这个阶段是整个绩效管理循环周期中非常重要的一个环节，同时也是最容易被忽视的一个节点。这一过程包括绩效沟通和运用绩效考核结果两个步骤。
实际上就绩效考核与薪酬两者之间关系而言，通过绩效考核解决薪酬方面员工激励不足有些本末倒置，一个良好运行绩效考核体系应该具备以下管理条件。
如何通过绩效考核来解决目前薪酬激励不足的问题?
一、人力资源绩效考核体系之企业存在明确的价值取向和目标
既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。有一次在与客户讨论人力资源绩效考核体系thldl.org.cn方案时，客户说你们这套方案是不错，很科学也很系统，但是还是不太实用。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。
真是令人啼笑皆非!可能这样的客户有些极端，但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的?企业自身不知道何去何从，又谈何绩效考核?
二、人力资源绩效考核体系之员工的职责是明确的
既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，"因人设岗”"多头领导”"越级指挥”的现象比比皆是。
有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车间去指挥工人。
三、人力资源绩效考核体系之管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机
既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。
然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，"息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦?
企业管理人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。
这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗?一点都不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗?不公平!怪咨询公司设计的方案不科学吗?不讲道理!
四、人力资源绩效考核体系之企业愿意支付一定的考核成本管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。
绩效考核也是如此，设计考核方案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助IT平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲?没错!要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。
从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于绩效考核能否带来足够多的效益?很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。
恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
五、人力资源绩效考核体系之企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的
员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有效绩效考核的重要前提。
要让企业绩效管理考核充分发挥作用绩效管理考核一定要和薪酬挂钩，人力资源之绩效管理薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于员工激励更好地工作。绩效管理薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性。
在新经济时代，企业为建设并维持竞争力必须不断地强调人力资源之绩效管理，这使得薪酬管理更注重让薪酬水平与人员创新价值相联系，所以引入并实施全员绩效管理薪酬已成为一种普遍的手段和措施。
绩效管理薪酬制实质上是缩小薪酬结构中的固定成份，加大可变比例。员工的底薪减少了，但可以根据具体目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对企业来说，好处在于减少管理费用和获得更大的成果。对员工来说，好处在于增加自己的现金净收入。
实施绩效管理薪酬主要分四个步骤：
第一、确立目标。以结果为导向保证薪酬计划切实支持经营目标的达成;确定不同计划适用对象，切忌"一刀切”的奖金计划。
第二、规范标准。避免具有众多层次的复杂设计，关注于一两个能真正促成经营目标的主要人力资源之绩效管理指标，"质化”的人力资源之绩效管理指标远强于"量化”的错误的绩效管理指标。
第三、持续管理。保证员工理解目标完成对企业与自身的意义，同时分散对薪酬的注意力。持续积累信息，为奖金额的确定与发放奠定基础。
第四、沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标，并使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效管理指标的联系。建立一个反馈体系，听取员工看法，并在合理的范围内，可以对计划进行评估或调整。同时关注外部市场变化，及时进行调整与修正。
世界上并不存在普遍适用、绝对正确的薪酬制度，而且每种薪酬制度的有效性也不尽相同。因此，需要采用一些原则帮助这些制度能更好地发挥作用。薪酬方案能够奏效的最重要的条件之一是必须对员工有意义，但是否有意义并不完全取决于薪酬高低。同等金额的薪酬，在私下里授予或在公司表彰大会上授予、或者将其直接存入员工的账户上，这几种不同的做法会带给员工完全不同的感觉。一些绩效管理突出公司的重要规则之一就是使薪酬价值高于它的成本。
薪酬管理方案之所以能够激励公司的绩效管理，是因为它使员工有机会分享自己创造的成功。如果薪酬被视为一种对员工所付出的努力的交换，那么员工就会积极的用自己的努力来争取它。绩效管理突出的公司一般利用薪酬方案给员工提供个人获益机会，同时也使公司获得发展。思科系统公司是世界计算机网络市场供应商中的先驱。该公司成功的关键则在于使用股票期权、鼓励独立思维和创新。美国一些绩效管理突出的企业通常会定期调整公司的方案、衡量目标和人力资源之绩效管理评价标准。这种调整并不是为确保员工得到奖励。它们认为员工不会因此而离开公司，相反，它们相信员工会千方百计寻找解决问题的方法，并采取必要的行动使自己得到绩效管理奖金。它们的薪酬方案原则上以真实人力资源之绩效管理为基础，根据实际情况加以调整，从而形成灵活而完整的薪酬制度。
