在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。根据岗位的价值创造能力和作业负荷，西胜机电将一线岗位氛围一般岗位、重要岗位和关键岗位三个层次，下面，以西胜机电冲压车间岗位评价为例进行说明（见下表）。岗位评价的分值计算方法为： 岗位加权得分值=Σ（评价指标得分值×评价指标权重） 在表案例中，评价指标包括质量、成本、效率、安全、技能复杂性、劳动强度、高温、噪音和有毒有害共项。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。关于满意的追求甚至表现在部门间的相互评价当中。用数字说话，以数字作为指标和考核。第三个环节，绩效考核评价。绩效考核自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。测聘网COO、倍智人才研究院院长沙添认为，受中国整体经济下行形势影响，年终奖缩水现象确实存在。其次，通过客户指标横向和纵向的分解来解决工艺技术对市场和生产的支撑问题。很多培训咨询机构为了推广自己的管理方法，从而否定传统绩效考核的作用与意义。京微雅格（北京）科技有限公司CEO刘明 创业成功的四要素及重要关系：人才>市场>技术>资金，因此一个创业公司想要成功，拼的就是人才。在很多人力资源经理的心目中，完美的绩效考核体系包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。不产生绩效的管理不是好管理。索尼创始人盛田照夫与京瓷创始人稻盛和夫都号称“经营之圣”，除了索尼的失败案例，而现在依然在世、负有盛名的稻盛老先生，对绩效主义一直很反对。误区之七：绩效考核的指标过滥 有的企业认为，绩效考核是个筐，什么考核都可以往里装，这是对绩效考核认识上的误区。很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。绩效考核应采取正向激励，设立的规则不可都是关于底线（不得少于xxx，不得超过xxx），只设立底线的激励机制不宜于推进事业前进，应向员工描述前景(到达xxx)。如果你也正在考虑转变传统的绩效考核制度，“反馈”（Feedback）和“人才对话”(Talent Conversation)机制将是不错的选择。人力资源经理在做考核的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满就忐忑不安。然而，事实上现在市场上确实有越来越多的声音置疑绩效主义，如： 日本四大“经营之圣”之稻盛和夫先生就反对绩效主义。但当管理者开始嵌入日常反馈，持续开启人才对话时，他们将发现团队发展功能变得难以置信的强大，且这种变化将深远地影响未来组织发展的方式和效能。公式化的绩效考核制度，终将随着上一个时代远去。战略绩效管理模式的建立，为嘉鸿公司的市场结构转型和降低内部成本费用实施效果明显。人力资源经理们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。忠诚就有德，不忠诚就无德。
初创企业一般人员结构简单，员工数量少，那是不是因为人少就不需要绩效考核呢。团队领导者的权力来源，应该是：绩效（契约）>影响（魅力）>权力（职位）。
绩效管理不是评优游戏，也不是抓坏蛋游戏。” 这并非是将军的无情，而是反映了一个残酷的事实：作为军队的首领，在很多时候他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具。
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