激励员工的方式有两种:合理的薪酬体系和科学系统的管理体系。但是人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的，所以薪酬的激励作用是有限的;但是管理一旦制度化，就变得僵化了，管理死东西活的人不一定有效。我们必须从人性出发，探索人的行为背后的真正动力来源。我们发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣、空间，都能带给人最强大的行动。基于这八个动力源，我们开发了20种非经济手段来激发员工的工作热情，并制定了两个必须坚持的基本原则来保证激励效果。让我们看看!
激励的基本原则之一:公平。
公平是员工管理中非常重要的原则，任何不公平的待遇都会影响员工的工作效率、工作情绪和激励效果。管理者在处理员工的问题时，一定要有公正的态度，不要有任何偏见和偏好，不要有任何不公平的言语和行为。取得相同成绩的员工必须获得相同级别的奖励;同样，犯同样错误的员工也应该受到同等程度的惩罚。如果做不到这一点，管理者宁愿不奖励也不惩罚。只要员工心态不均衡，很多以前能激励员工的方法就变得无用。
激励的第二个基本原则:因人而异。
根据能力和心态，各类企业的员工可以分为四个层次，激励措施应根据层次不同而不同。企业重用优秀人才的理想。给这些人才全权，给他们更多的责任。对自己的地位和未来没有明确目标的人。1.节约:不断鼓励和督促，一方面肯定其能力和信任，另一方面给出具体的目标和要求;特别是要防止这些“人才”的抱怨和不满感染企业，及时与企业沟通。2.辞退:如果难以融入企业文化和管理模式，干脆尽快辞退。
1.使命法。
1.自我激励。
A.方法论。
激发士气的方法有很多。比如公司CEO或其他成功人士向员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功的可能性和难度;邀请成功研究的专家来公司讲课;订购关于成功学习的书籍和期刊，供员工阅读;让员工说出自己的理想和实现理想的计划。
B.原则。
每个人都有自己的梦想，渴望成功，想要过上更好的生活。当员工被遗忘已久的理想再次被点燃时，就会表现出巨大的爆发力。他们心里知道，要想成功，他们必须从做手头的工作开始。
2.个人商业承诺计划。
A.方法论。
让每个员工在年初制定自己的年度商业计划，并向公司下达“军令”。其直接主管负责检查绩效完成情况、执行情况和团队精神，并提供必要的指导、协助和鼓励。但是不要给员工设定太多的目标，而是鼓励他们充分发挥自己的潜力和创造力。
B.原则。
根据期望概率论，一个人从事一项活动的动机或动机取决于该活动产生的结果的吸引力及其实现的概率。完整的目标导向激发员工奋斗创新的动力，计划的一步步完成让他们充满成就感，而团队的支持让他们感受到动力和解脱。
3.成立临时团队。
A.方法论。
给临时团队一个重要的商业计划或项目。
B.原则。
临时团队之所以能产生较高的工作效率，是因为其组织形式有助于其成员的激励。临时群体有以下特点:人数少(最好规模3~7人)，自愿组成，目标定向，通常完成任务后自行解散。合适的、有挑战性的、可能的目标可以激发临时团队成员的创新激情，临时团队实现自我管理，即团队成员从被控制变为拥有一定的决策权。当一个人充满责任感的时候，他就会全心全意的投入。
第二，生存方法。
4.生存竞争。
A.方法论。
动态评估员工，让大家知道自己在哪里。
B.原则。
让员工知道，如果不努力或者工作没有业绩，可能会被公司淘汰。在生存竞争异常激烈的现代社会，失业的压力会极大地激发员工的工作热情。
C.例子。
通用电气将其所有员工分为五类。第一类是顶尖人才，占10%;其次是第二类，占15%;第三类是中层员工，占50%，弹性最大，有机会选择去哪里;接下来是第四类，占15%。要给他们敲响警钟，督促他们进步;第五类最差，占10%，只能毫不留情的辞退。这种淘汰机制给了所有员工充分的紧迫感和足够的动力。
第三，竞争。
5.代谢机制。
A.方法论。
设立公司、部门和个人的工作目标，并建立相应的考核机制。那些对未能实现目标负有责任的人将不得不下台，无论他们的级别、资格和以前的贡献如何。
B.原则。
很多公司的商业计划书在制定的时候都是兴高采烈的，但是在执行的过程中却因为各种原因不断被打折，即使没有完成也会不了了之，这就使得商业计划书的制定失去了意义，失去了领导的权威，失去了员工的紧迫感和责任感。
6.分组竞争机制。
A.方法论。
把公司的业务部门分成几个小组，每天(每周)公布业绩排名表，月底总结，先进的奖励，落后的鼓励。
B.原则。
最好的机制不是试图“让懒人多产”，而是在企业中形成高绩效的环境，让员工的敬业精神得以发扬，让懒人无处藏身。基于真诚合作和责任承诺的内部竞争，来自同一层面的压力比上级的命令更能提高员工的积极性和工作热情。
7.对内引进国外竞争。
A.方法论。
允许内部组织从外部世界采购产品或服务，让内部相关供应部门不再依赖独家业务，活得舒舒服服不求上进。
B.原则。
“铁饭碗”变成了“泥饭碗”。内部机构不努力，就没饭吃。当然，他们会加倍努力提高产品或服务的质量，努力降低成本以增强竞争力。
4.利息法。
8.鼓励“非法行为”
A.方法论。
允许并鼓励员工尝试正常工作和常规程序之外的事情。
B.原则。
很多时候，员工在工作中的新想法和创造力都是突如其来的，但这部分无计划的想法和很多有计划的想法一样有价值，需要企业的重视和支持。技术人员可以通过自己的简单实验来测试一些廉价的新想法。类似的情况在企业基层也经常发生。基层员工往往最了解产品、客户和市场。由于他们多年的实际操作，他们对这些方面有独特的理解，知道如何提高生产效率和扩大市场。
B.例子。
通用电气公司的巨大成功，如其早期在工业塑料和飞机发动机方面的成功，是“非法活动”的直接结果。IBM甚至故意在管理体系上设计了一个小小的“漏洞”，让一些人可以做一些超出预算的事情，执行计划之外的计划。二十五年来，IBM的重要产品都不是由公司的正式系统生产的。
9.给员工充分的发挥自由。
A.方法论。
例如，对于公司的科研人员，可以允许他们花费公司15%的时间在自己选择的领域从事研究、发明和创造。
B.原则。
兴趣是最好的老师，最好的工作推进剂。员工只有真正对自己所做的事情感兴趣，并能从中获得快乐，才会尽力做好工作。
V.空间。
10.培训机会。
A.方法论。
为员工提供全方位、多层次的培训机会，增加企业人力资源价值和员工自身价值。
B.原则。
在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”和“学习型组织”的建立已经成为个人和企业在激烈竞争中立于不败之地的基本要求。企业要通过培训发展??这不仅是调动员工积极性的需要，也是保持和提高企业市场竞争力的一个极其重要的环节。
11.工作轮换。
A.方法论。
员工定期轮换(比如一年)，尝试不同的工作。
B.原则。
在传统管理时代，强调明确的分工导致员工每天重复单调的工作。虽然生产力有一定程度的提高，但是会员满意度下降。人本思想出来后，我们对人的动机有了新的认识，开始注重完善人的能力，开发人的潜能。在此基础上，我们完善了岗位轮换制度，使员工能够更充分、更积极地选择具有挑战性的工作，从而横向丰富工作内容，纵向拓展。这样，工作的乐趣和挑战就变成了工作本身对员工的回报。
12.给员工畅通的职业发展渠道。
A.方法论。
企业在选拔干部时，要给员工更多的机会，从外部聘用到既外部聘用又内部选拔，最后过渡到内部培训选拔，把“相亲相爱”变成“赛马选马”。
B.原则。
职业发展是员工内部薪酬体系的重要组成部分。根据马斯洛的需求层次理论，自我实现是人类需求的最高层次。职业发展属于满足人的自我实现的范畴，所以会有更大的激励作用。
13.减少审批程序。
A.方法论。
减少产品开发或市场拓展计划的审批流程和时间，不要设定过高的审核标准，给相关人员留有更多的空间。
B.原则。
复杂性导致MoMo和惯性。如果一个雄心勃勃的商业人士的扩张计划面临公司的检查，他自然会降低工作热情。其实很多划时代的产品或者营销方案，都只是出于一个看似荒谬的想法。
14.员工参与决策。
A.方法论。
建立员工参与管理并提出合理化建议的机制，提高员工的主人翁参与意识。比如让员工参与公司发展目标和方向的分析讨论，让员工参与项目的确定，参与各项规章制度的制定，保证公司的正常运转。
B.原则。
没有人喜欢别人强加给自己的东西。但如果员工参与到公司经营目标和管理体系的制定中，会觉得是自己的目标和行为规则，会满怀期待地工作。
不及物动词荣誉法。
15.荣誉激励。
A.方法论。
对业绩或贡献突出的员工，以及长期为公司奉献的员工，毫不吝惜地给予一些头衔和荣誉，以换取认同感，从而激发他们的积极性。
B.原则。
每个人都渴望归属感和成就感，希望自己的工作有意义。荣誉一直是人们激情的催化剂。拿破仑“为法国而战!”他那句名言让他的军队战无不胜。
C.例子。
IBM公司有一个“100%俱乐部”。当员工完成年度任务时，他被批准为俱乐部成员，他和他的家人被邀请参加一个盛大的聚会。因此，公司的所有员工都会以“100%俱乐部”会员身份为第一目标，从而获得那份荣耀。
七.危机。
16.危机教育。
A.方法论。
不断向员工灌输危机观念，让他们了解企业艰难的生存环境以及可能给工作和生活带来的不良影响。
B.原则。
企业发展之路充满危机。正式来说，正因为如此，盖茨才会不断告诉他的员工:微软永远离破产只有18个月了!任警告说，华为的冬天快到了!但这种危机往往不是所有员工都能感受到，尤其是非市场一线人员。因此，有必要向员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃创业热情。
八.交流。
17.双向沟通。
A.方法论。
基层员工与高级管理人员的会谈、经理接待日、员工意见调查、总裁信箱、建立申诉制度，使任何意见和不满都能及时有效地表达出来;建立信息发布会、发布专栏、内部出版物等。，让员工能够及时了解企业的发展趋势和动向，增强参与的积极性。
B.原则。
让员工觉得自己被重视，有价值，自然会有为公司做事的热情。
18.变惩罚为激励。
A.方法论。
员工犯错，通过管理者以朋友般的方式与员工沟通，让员工感受到尊重和关心，从而主动承认错误，主动接受惩罚，积极提高工作质量。
B.原则。
企业普遍的做法是对员工犯的错误进行严厉的批评和惩罚!然而，惩罚并不能真正解决问题，相反，它会导致员工积累不满，甚至失败。只有沟通才能事半功倍。
19.家庭护理。
A.方法论。
企业的经理和主管应该是一个细心的人。及时反馈员工的工作成绩，哪怕贡献很小。一张小纸条，一条电话留言，一封电子邮件，一个有两张电影票的红包，就能让员工觉得自己受到了领导的关心，工作得到了认可，为此而兴奋不已。
此外，还有员工生日表的建立，总经理签发员工生日卡，以及对困难员工的关心和同情。可以很好的增强员工的归属感。
B.原则。
每个人都希望自己努力的成果能够得到认可、认可和赞赏，这是人前进的动力。
20.变被动管理为主动管理。
A.方法论。
经理给员工积极的意见，而不是责备他们。
B.原则。
员工往往只经历“因失误而管理(负管理)”，即主管大多在认为自己犯了错误，需要纠正时给出建议。如果员工觉得自己的决定得到了普遍支持，并且在犯错时得到了适当的指导，他们就会更加积极、自信，愿意承担责任并做出决定。如果员工清楚地知道上级对自己的期望，知道自己受到重视和信任，会受到鼓励和激励，就会全力以赴，努力工作。
