尤其是在互联网公司，尊重激励有利于保护员工个性，这个对保护员工创造性非常有帮助。因为业务复杂性很高，涉及角度和方面非常庞杂，主管很难做到面面俱到。而员工创造性参与工作，往往可以起到意想不到的效果。5. 沟通激励管理者与下属需要建立高度互信的关系，最佳途径就是有效沟通。沟通是激励员工热情的法宝，也是相互理解的必经之路，因此下属的干劲可以说就是靠主管“谈”出来的。管理沟通大多数情况下都是失败的，最常见的问题是知情权控制、场景不合适、信息量不对称等。往往因为管理人员的不专业，再加上员工因为安全感导致的抵触情绪，沟通往往不欢而散。首先管理者要化解知情权控制问题，让员工有机会参与决策过程，尤其是与员工切身利益紧密相关的问题，例如考核、晋升等问题，要给予他们足够的知情权，做到公正、公平、公开。再就是创造更合适的场景进行沟通，日常吃饭、团队建设活动、兴趣俱乐部都是不错的选择。互联网公司都会提供团队活动经费预算，团队内部聚餐、跨团队聚餐以及团队活动都可以拿着发票报销，没花完的自动作废。为了解决信息量不对称问题，主管首先要做到平时就积极共享信息，让员工充分了解业务情况和所需知识储备，也让员工时刻了解到自己的期望——这样在需要深度沟通的时候，员工就不会感觉很突兀，甚至这种沟通就是个形式，变成双方交心的契机。6. 信任激励所谓“士为知己者死”，主管与员工之间需要肝胆相照。主管在哪个方面信任员工，也就是在哪个方面为他勾画了行动的方向。用人不疑，疑人不用，在流程和文化保障前提下给予下属最大的信任。而且不仅要信任，还要帮助员工建立信心。当然，信任员工的前提，是首先要保证招聘进来员工的素质值得信任。反过来看，通过逐步宽松的管理环境，其实也更能掌握员工们的本性和自我管理能力。
打个比喻说，如果一个濒临饿死的人你就是给他十座金山都没有用，还不如给他一个面包更直接、更有效。因此，员工激励，必须要考虑员工各种各种的需求，并有针对性地给予激励。 下面我们把不同类型的员工，比喻为四种生存环境下的鱼，我们结合鱼的需求来谈谈如何做好不同类型员工的激励。 第一种类型的员工：水沟里的鱼。 这种类型的员工，他们最迫切需求的是物质，比如工资、奖金等。他们需要钱来养家糊口，需要供小孩上学，或者供自己生存等，因此，他们可以做最累、最脏、最不体面的工作，只要有一份不错的收入就行。他们本身并没有太多的能耐，也没有太高的奢求，他们只需要挣足够的钱来承担家庭和生活的责任。这类型的员工一般为工地上的农民工、工厂里的操作工等最基层人员，或者可以是有经济困难的员工，也可以是走向社会不久迫切需要用钱的员工，对于他们的激励最直接有效的激励方式是物质激励，如果缺少物质激励，不能满足他们最基本的物质需求，给予他再多的精神方面的激励也起不到任何作用。这就象我们对一群饥饿的人说，你们赶快干吧，干完后给你们一人一套新衣服，对饥饿的人来说，最需要的是食物，而不是衣服，衣服再华丽、昂贵，对他们来说，没任何意义。 第二种类型的员工：池塘里的鱼 这种类型的员工，他们需要的是良好的工作环境，更大的发展舞台。他们基本上衣食无忧，能满足最基本的物质生活。他们一般是具有一定的学历、知识、能力，拥有一份轻松、稳定而又比较体面的工作，但对本身的工作，往往却又无法自主选择。这类型的员工一般为中小型国企里的职工，事业单位的一般办事人员等，他们需要的是工作更轻松、环境氛围更好，需要在工作中，得到别人的尊重，由于他们对本身的工作缺少自主选择性，也需要有一个更宽广的舞台。
现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。 (二)优化组合，人尽其才 对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。 中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授在5月于北京召开的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛上指出，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。
◆用 Frederick Herzberg的术语来讲，金钱属于保健因素（hygiene factor）还是激励因素（motivating factor）? 薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激励因素。有人认为，没有人认为自己挣得足够多，其实不然。高出行业平均水平一倍的薪酬可能是多年的荣耀，也可能是三倍于平均水平的业绩。 加薪，在加薪的瞬间和之后的短时期内有可能成为激励因素。管理者担心，这种激励方式会导致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦员工形成对定期加薪的期望，激励因素则蜕变成保健因素。这个问题说来话长，薪酬设计专家会给有这种担心的管理者一个相对完善的解决方案。 不定期发放的奖金相对来说更能起到激励的作用，例如，为奖励某员工某个出色表现而由上级临时决定即刻发放的一次性奖金。问题是，大多数企业的制度达不到这样的灵活性。 问题四，以绩效定薪酬还是以资质定薪酬？ 以绩效定薪酬，说起来合情合理，做起来几乎不可能。绩效是很难评估的，即使你理解平衡记分卡并且精于此道。难怪人力资源管理界形成了信奉与反对绩效评估的两大阵营。笃信绩效评估和所谓目标管理的人应该读一读W. Edwards Deming的 Out of the Crisis。最近麦肯锡的一项研究发现，以眼前绩效定薪酬（pay for results 或pay for performance）难以激励创新。对与企业的生存和发展而言，更重要的另一方面是鼓励员工对企业的奉献精神。
