主管们认为他们已经明确说明了工作目标、数量、总结截止日期和要求，但是员工们收到的却是不同的信息。或者，要求本身在这一天、这项工作或项目中发生了变化。在就新的期望进行沟通时往往是不理想的，很少有人提及变化的原因或背景。这使员工们认为公司领导层根本不知道他们在干什么，更不用说信心和鼓舞士气了。 对激励员工士气来说，这是个坏消息。只有从员工那里得到反馈，你才知道他是否理解你期望什么。必须向员工说明这项工作或项目的目的和原因。在制造业的环境中，如果想生产又快又好的产品，不要强调数量。
如果在一项任务或项目中需要中途作一些改变，告诉员工变化的必要性，告诉他们你所知道的一切。你可以成就他们成功的一天。 定期反馈 在我对管理者所做的民意测验中，他们认为了解员工的工作情况是激励士气的关键。你的雇员需要同样的信息。他们希望了解自己何时工作出色，何时你对结果不满意。只要任务一结束，他们就需要这一信息。他们需要和你一起研究如何在下一次获得积极的结果。在每天或者每周的日程中保证反馈活动的开展。你会惊奇的发现这个方法在激励员工士气方面多么有效。你可以成就员工们成功的一天。
奖罚并举 有了定期反馈，员工们还需要为做出积极贡献获得奖励和承认。我的一位客户就启动了一项“感谢”程序：主管们向那些工作成绩超出或高于期望值的员工送出个人手写的感谢卡和小礼物，以示承认。 当他们不能有效地工作时，需要一个公平、先进、贯彻始终的惩戒制度。否则，那些做出最大贡献的员工们的士气就会受损。没有什么比对问题置之不理或处理前后不一致更加伤害员工的士气了。你也许在想：主管的酌情处理权呢？我非常赞同主管的酌情处理权，但它必须具有一贯性。
当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。
此方案是该企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。 此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。 鉴于此，该方案被否决。
奖金发放能否起到激励作用，一方面要看员工是否需要这份薪酬以及需求的程度有多大，另一方面要看员工经过自身的努力是否能获得所承诺的薪酬。这两个条件的满足与否是决奖金计划成败的关键。
一般来说，奖金至少达到工资的10%才会引起员的注意，15-20%的水平较为合适。最为重要的是奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来合理制定，要使优秀员工可以完成，保证努力程度与奖金有直接的关系，要界定清楚什么情况下这样的标准有效;同时也要为一般员工提供相应的培训、设备和工具，切忌“水涨船高”，这样的工作标准会使员工失去对企业的信任而放弃努力，从而使奖金计划落空。 由于大多数奖励计划都不会覆盖企业中所有员工，而员工对自己的薪酬需要和自己所能完成工作目标的可能性又要有清楚地认识，并且复杂性越高的奖励计划越要求更为有效的沟通以及计划参与者之间更高水平的相互信任，因此让员工参与奖金计划的制度会有助于奖金标准的公平性。
同时，一个成功有效的奖金计划还要易于计算，要让员工清楚他完成多少任务会得到多少奖金，必须使员工相信自己的努力可以获得明确的报酬，同时用规章制度的方式固定下来会增加员工的信心。 此外，还要调整相关的薪酬结构，不能因为奖金计划的实施而影响总体薪酬制度的公平性。值得注意的是，在针对工作小组的团体奖励的奖金计划下，同事压力会影响到生产的提高，如果团体认为计划公平，会使绩效差者离开企业;而团体认为计划不公平时，却有可能导致绩效优秀的人离开企业。因此，如果针对团体实行的奖金计划其个人努务程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者为益。 总之，奖金计划作为一种最灵活的调整薪资的工具，可能是刺激业绩增长的最好的方法，经常给员工一些非正式的报酬，不但有利于沟通交流，而且也便于制定目标。
一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。
在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。 激励机制是与公司的其他制度相配合而存在的。激励与职务设计相对应，并建立在一套评估标准的基础上。这套标准是从公司成立并在不断发展中完善形成的，对每个岗位的职责、义务、奖惩做出了明确的规定，特别是对于责任的划分和界定进行了细致的说明。
这套标准实际上是首先由雇员自己提出的，然后公司再根据全局目标进行调整并与雇员沟通后才确定下来的，基本上得到了雇员的认可。为了保证合理，这套标准又是开放的，雇员可以对此标准提出改进意见，每年公司都会组织员工对这套标准进行一次评价，根据具体的环境变化，对这套标准进行不断完善，使标准尽可能合理。针对某些具体的特殊情况，不能生搬标准的，公司会组织相关人员来评判。公司每年依据这套标准对雇员进行评估，评估是公开进行的，评估结果公布并接受监督，同时严格与奖惩、升迁、培训等制度挂钩。激励的公平合理对于员工也构成一个强有力的激励因素。
