对于缺乏人才的中小企业而言，基数小但发展快、缺现金而潜力大，因此众多中小企业将吸引、保留和激励人才的目光放到股权激励上。正是没有办法拿出大量现金、通过品牌来吸引、激励高素质的人才，因此要通过股权激励方式、用企业的未来凝聚急需的核心人才，这是大型企业所无法比拟的;大企业基数大、但成长速度有限，而且既成的股权结构缺乏灵活的股权激励空间。 但是，中小企业股权激励也存在着巨大的风险。当然，对于那些欧美成熟市场经济国家的中小企业，一方面国家具有明确的法律规范、同时社会具有公司治理文化传统、还有大量的中介机构服务，股权激励可以规避诸多风险。相反，由于国内中小企业往往操作不规范，而且中小企业老板在股权问题上往往讳莫如深、密室谋划，因此往往为将来的种种问题埋下隐患。 比如，某企业引进了一位著名职业经理人，根据谈判，经理人拿出80万现金获得了几位大股东向其授予的15%的股份;但是，开始工作之后才发现现有股东与该经理人的经营思路和管理风格存在一定差异;经过将近两年的磨合以后，虽然配合逐渐成熟，但显然两者仍存在诸多问题，企业发展也并未取得预期业绩;在此情况下，经理人选择退出，并与股东就退出价格问题进行了谈判，企业支付了较进入成本更高的赎回成本，而且对企业经营也产生了一定影响。 通过这个案例，可以发现，股权激励必须做对、做好，才能达到预期效果。 1、选对人 什么样的人才能获得股权激励?能力是很重要的一方面，更关键的另一方面是，是否认同企业的未来、是否能与企业现有股东相匹配、是否能够与企业长期共同发展。 从能力角度来看，必须是企业发展中所极度欠缺的短板，通过这种高成本的方式获得核心人才，他也必须能够大步地促进企业发展。
经常有朋友问我，你讲了那么多激励方法，哪一种是最好的呢？我向他们讲了这样一事件。 代，美国企业生产率低下，经济增长停滞。相比之下，日本企业生产效率高，而且经济增长率高。当时美国学界都在研究“为什么日本企业效率高”，“为什么日本增长世界第一”。于是有经济学家和管理专家到日本考察日本企业。他们发现，日本企业普遍采取了分享制这种激励方式，这种制度把员工的利益与企业整体利益联系在一起，有效地激发了员工的工作积极性。美国人认为，分享制是日本企业高效率的秘密武器。他们回国后宣传日本的分享制。哈佛大学经济学教授魏茨曼曾写过一本名为《分享经济》的书，认为分享经济是最有效率的经济。该书当时被称为“自凯恩斯以来最好的经济思想”。在这些专家的倡导之下，个别美国企业也试行分享制。结果却出乎这些专家意料之外，试行分享制的企业无一成功。 为什么在日本成功的分享制在美国并不成功呢？原因在于两国的文化与制度背景不同。日本是东方文化传统，崇尚集体主义，企业员工都有一种企业荣、个人荣，企业发展、个人受益的思想。这时分享制就可以把员工个人利益与企业整体利益联系在一起。同时，日本企业实行终生雇用制，员工相信可以等待到分享企业成功的好处。美国则不同。美国是西方文化传统，崇尚个人主义，以个人利益为中心，同时企业实行合约制雇佣制度，员工的流动性大。在这种背景之下，员工不会等待企业成功之后再分享利益，要求即时回报，效率工资就比分享制有效得多。分享制在日本的成功和在美国的失败说明，某种激励方式的成功在相当大程度上取决于其环境。这就是桔生淮南为桔，生淮北则为枳的道理。 激励机制的原理是共同的，简单的，即从人是利己的这一前提出发，把个人利益与个人业绩联系在一起，按贡献付酬。
成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。员工对工作的满足，依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。如果激励等于或者大于期望所获得的结果，那么个体便会感到满足。如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么人们就会丧失信心。因此，带领员工获得一个又一个的成功，而且让员工也能有明确的奖励预期，这是激励员工最有效的途径。有很强成就需要的人，往往会成为领导者。这类人对胜任和成功有强烈的要求，热衷于接受挑战，往往为自己树立有难度而又不是高不可攀的目标。他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，绝不以迷信和侥幸心理对付未来，而是对问题善于分析和估计。他们愿意承担责任，但对所从事的工作情况希望得到明确而又迅速的反馈。这类人喜欢长时间的工作，也喜欢表现自己。这类人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。他们也很有责任感，愿意承担竞争压力i，并喜欢影响别人。4. 员工的公平需求期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之：动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。公平理论侧重于研究工资公平性对员工积极性的影响。腾讯素质能力模型定义了员工级别，与薪资挂钩，公开透明，根据能力和业绩获得对应报酬，最大程度保证了员工公平。5. 员工激励的持续性员工要保持持续激情和优秀业绩，需要对员工进行激励强化。强化就是对员工行为进行报酬或惩罚，在一定程度上决定这种行为在今后是否会重复发生。管理过程实质上就是通过激励手段，诱发期望的员工行为；管理者的任务就是去选择适当的激励手段，以刺激员工发生相应的行为。
显然，每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并通过不同的因素来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一个需求得到满足时，人才会不去关注更高层次的满足。然而，很少有证据来说明：人在瞄准更高一层需求之前必须要保证上一层的所有需求都得到满足。 作为一个绩效经理，你总是需要意识到这样一个事实：随着时间的流逝，用来激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的（尽管经常类似）激励方式来激励你团队中的每一个成员。 然而理论需要完备。让我们来看看“激励的十大法则”，可以让你能够勾画出一个有关“你必须做什么来激励你的团队成员”的完美蓝图。 激励的十大法则 1. 我们需要自身激励来激励他人 2. 激励需要一个目标 3. 激励分为两个阶段* 找到与团队目标相关的个人目标* 向他们展示如何实现目标关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个绩效经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏——也是你的直接责任）。 4. 激励机制一旦设立，永不放弃这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。 5. 激励需要认可根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。
