要解决高管激励问题，必须首先解决高管的激励模式和高管的业绩评价方法问题 公司高层管理人员对公司经营和发展的意义不言而喻，公司成败很大程度上取决于高层管理人员的能力及其发挥程度。正是由于高层管理人员这样的一个特殊定位，从而使得高管激励成为越来越受关注的一个主题。 激励水平的三大失衡 由于目前国内市场经济机制并未完全成熟，对高管激励水平定位带来了一定的制约，这些制约在不同纬度上有着不同的影响度。 先从高管激励水平与宏观经济发展水平的失衡说起。长期以来，由于受到政策的制约，国内企业高管收入与一般员工收入水平差别不大。到上个世纪90年代后期开始，在经历了长期的与经济发展水平不平衡的背离后，高管收入水平迎来了一个高速增长的回归过程。 据统计，从1998年到8年间，上市公司高管收入平均年增长率接近30%，大大超过了宏观经济的增长速度。 其次，高管激励水平与企业发展状况存在失衡。高管的激励水平由于受到政策、市场、企业等因素的制约，使得高管激励水平并不是与企业的发展状况呈现很好的正相关关系，反而与企业性质、企业管理机制等有着很大的联系。 下表为上市公司高管收入分析数据，从表中可以看出国有性质企业高管收入明显低于其他性质企业的高管收入水平。 同时，据对1278家上市公司的统计，高管最高年薪与公司税后利润存在正相关关系,但其相关系数不到0.2。其影响程度之小是值得引起我们思考的，也就是激励水平实质上与企业经营成果、发展状况联系并非十分紧密。 第三，高管激励水平与贡献度的失衡。高管激励水平与贡献度可以分成两个层面来看，一个是企业间的贡献度比较，另一个是企业内的贡献度比较。 高管的贡献度应该与企业经营成果正相关，但是，从1000多家上市公司披露的信息不难发现，有的亏损公司高管增幅是最大的，反而有的盈利公司高管收入并不高。
和第一曲不同，激励对象获得的奖励，不是以股份分红为主，更多是集中在股价上升带来的巨大收益。此时，给予激励对象购买本公司股份的权力便成为主要的激励方式，获此权力的激励对象可以在期权计划约定的时期内，以事先约定的价格购买约定数量的公司股份。另外还有一种方式，企业家和激励对象协商，减少激励对象的薪酬，用公司股份来支付。这种模式下，激励对象的付出越多，将来获得股价上升的回报也就越多。 现在，很多民营企业还没有上市，也有的企业在实施激励计划中使用的是非流通股票。缺少股票市场价格的衡量，每股净资产值是比较有效的评价指标。但是，也不能忽视被激励者因为过于关注净资产变化，而不重视其它业绩指标，影响企业的发展。 第三曲： “1 + 1 > 2” 企业发展到成熟期，企业规模的扩大意味着人员的增长，激励的范围也相应扩大。和前两个阶段不同，企业每年利润的绝对值较大，可以提取部分利润用现金实施激励。这样，企业家就可以选择更多的激励模式。这个阶段，企业需要考虑两个方面——激励的方式和时间。方式是指采用股票还是现金实施激励，时间是指受益人在短期内获得奖励还是长期获得奖励。根据这两个维度，激励模式也有四种主要的形式。 对于下面四种类型的激励模式，企业家可以将现金和股份激励相结合，减轻使用现金给企业带来的现金流压力
不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，又可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位。 到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给予的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏低等，激励没有到位，这时要辅之以说到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位，是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就“奖”到位。
◆用 Frederick Herzberg的术语来讲，金钱属于保健因素（hygiene factor）还是激励因素（motivating factor）? 薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激励因素。有人认为，没有人认为自己挣得足够多，其实不然。高出行业平均水平一倍的薪酬可能是多年的荣耀，也可能是三倍于平均水平的业绩。 加薪，在加薪的瞬间和之后的短时期内有可能成为激励因素。管理者担心，这种激励方式会导致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦员工形成对定期加薪的期望，激励因素则蜕变成保健因素。这个问题说来话长，薪酬设计专家会给有这种担心的管理者一个相对完善的解决方案。 不定期发放的奖金相对来说更能起到激励的作用，例如，为奖励某员工某个出色表现而由上级临时决定即刻发放的一次性奖金。问题是，大多数企业的制度达不到这样的灵活性。 问题四，以绩效定薪酬还是以资质定薪酬？ 以绩效定薪酬，说起来合情合理，做起来几乎不可能。绩效是很难评估的，即使你理解平衡记分卡并且精于此道。难怪人力资源管理界形成了信奉与反对绩效评估的两大阵营。笃信绩效评估和所谓目标管理的人应该读一读W. Edwards Deming的 Out of the Crisis。最近麦肯锡的一项研究发现，以眼前绩效定薪酬（pay for results 或pay for performance）难以激励创新。对与企业的生存和发展而言，更重要的另一方面是鼓励员工对企业的奉献精神。
