公司的领导者应该时刻盯着公司的收入，若收入没有几何级数增长，就是产品有问题，首先检查是否抓准了刚需，其次检查用户体验。针对产品下功夫，首先要审视有没有抓住刚需，好产品是立竿见影的特效药而不是包治百病的万能药，这是衡量是不是刚需的核心指标，哪怕抓住了用户针尖儿一样细的一个痛点并解决好了，就是好产品。靠道德相处吗。第二个坑：多线作战很多初创公司同时在进行两个甚至更多的项目，他们的理由很简单，要么是因为不知道哪个项目会做成所以希望东方不亮西方亮，要么是因为哪个都不舍得放弃，认为哪个都不错、哪个都有机会，希望可以捎带手都兼顾一下。我见过太多的公司，融到资之后，迅速从五十人的规模扩充到两百人甚至更多，导致人效降低、管理失控……其结果必然是所有的支出目标都超额完成了，但是收入目标没有预期达成，公司陷入每个月巨大亏损状态，要么裁员调整恢复到原位，要么公司快速流血，直至死亡。公司的成长如同造宝塔，要一层一层的造，不可能造完第一层直接造第五层，公司人员的扩充、组织机构的扩充也是一个道理，需要的是管理能力的相配套，如果不匹配，后果必然是灾难性的。当时，我很看好互联网发展的两个方向，第一个方向是搜索引擎。创业之初我在1997年6月的时候创办了网易公司，那时中国的互联网用户还不到10万人。于是我开始尝试免费邮箱的方向。对于一家新公司来说，创新反而可能会把自己给搞垮。尤其，你的理想不仅仅能感染你的员工，还可以感染你的投资商，会不断释放能量。合伙人最好二至三个，其中主要创业人股份最好能50%以上控股，50:50的股份均分是最差的股权结构，这种股权结构会把投资人吓跑，后面一些重大决策也容易产生僵局。你的公司的成本可能是80万，只能做80万销售额，就没有利润。很多创始人不重视这一点，导致公司长时间处于没有产品的状态，坐吃山空导致公司死亡。初创公司创业路上有三个“大坑”——战略性错误，分别是：第一个坑：产品不过关产品不过关相当于没有产品，确切地说是创业者自认为公司有产品，其实相当于没有产品。若没有抓住刚需那不叫有产品，若用户体验不好也不叫有产品。多牛传媒董事长王乐：我要有100万，28岁的时候，我想来拍一部电影，自己来当男一号，把自己捧红。当时市场上别的游戏都是三毛钱一小时，大话西游四毛钱一小时，当时我的同事听说我定四毛钱一小时都认为我疯了，韩国游戏都只有三毛钱一小时，你敢定四毛钱一小时。乐视的第一个问题就在于，忽略了“平静”的必然存在。用放慢的方式去理解细节太极拳里就有方法。王麒诚是谁。移动互联网的红利真的结束了吗。而这两者，实际上也在强化贫富差距。人的优秀是一种习惯，优秀的人会一直优秀。创业的过程，就变成获得下一轮风险投资的过程。我说不要怕， 只要产品好，我去做营销。我当时在广州找到一家很小的公司，这家公司有8个人通过拨号上网在做游戏。提到姚劲波，很多人印象中可能只有58同城。我很早之前就写过，创业者要远离媒体，要远离商学院。不久前，春雨医生创始人张锐倒在了创业的路上。对创业公司而言，产品不过关、多线作战、扩张时大跃进是三个致命的错误，如若避免不了，几乎必然创业失败，创始人应该时刻自省。当然，用类似的思维还可以说自行车也是终端。靠权力相处吗。
规则是一种契约规则其实就是一种契约。原创性技术创造了非常高的门槛，这个门槛既有投入的门槛，又是专利的门槛。把公司带入快车道，始终保持危机感有的创业者允许公司以10-20%的速度增长，在互联网行业这是不可思议的。但是当你找到这个人以后，他不一定愿意加入你，比如“我在北京，你要挖我到成都工作，我不愿意，而且你这个人我也没有听过。最后，我们决定做游戏，因为网络游戏能防止盗版，玩家必须要接到服务器上才能玩，同时网络游戏的技术含量也相对高，抄起来时间要漫长一些。教授们拼命为乐视背书，为乐视的生态做出学术解释。
