所以我觉得千万不要太多地强调以人为本，以人为本是我们企业经营管理的一个结果，而不是前提。作为前提，就很容易对经营管理设置一些障碍。再比如说主人公的提出，员工到底是不是企业的主人公？可以讲是，因为我们是社会主义国家。但是我们闭上眼睛想一想，如果一个企业有几千员工，都是主人公，黑压压的一片主人公，在一块干活，你想想，是一个多么可怕的景象！事实上主人公概念不管是在国营企业，在民营企业，员工头脑中都是根深蒂固的。我们认为嘴上少谈一点主人公概念，少点主人公精神，应该多点打工意识。对员工来讲，做好本职工作就是主人公，连本职工作都做不好，什么都不是，是剥削者，因为你剥削了企业的劳动，剥削了同事的劳动。企业文化就是一个伟大的“设想”企业文化其实就是要解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化。企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。那么这里有一个问题，就是假设是个理论问题，对企业有什么用？其实什么叫假设，没有经过实践的东西都是假设，假设太有用了。金钱不是什么都能解决的，唯一靠的就是一个核心价值观，没有奖金，没有工资，没有福利，什么都没有，共产党人为什么前仆后继，刚成立时的共产党，就二十多个人，拿着一本从国外翻译过来的小册子，那时弱小到什么程度？但是经过28年的时间，就取得了国家的政权，靠的就是核心价值观所产生的凝聚力量，就是为共产主义奋斗终身的坚定信念。所以假设的力量是巨大的，正因为这个巨大的力量，它能够调动人的潜力和能力，成就一番事业。
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自于流程技术，而不是新产品技术。——莱斯特.瑟罗，麻省理工学院斯隆管理学院如果你总是做同样的事情，你将总是得到同样的回报。——玛丽.戴维斯，联邦捷运财务顾问公司“设计1994”小组成员流程管理就是将更好的工作构想制度化。——汤姆.达文波特，得克萨斯大学奥斯汀分校学习……除非我们阻碍，否则它是会贯穿于生命始终的。因此，组织需要自觉地成为学习型的组织，在那里，转变是一种机遇，人们在工作中成长。——查尔斯.汉迪成为一个学习型组织是一个过程，该过程有必要使事物不断运动。当你运动时更容易获得改变。你静止地站着时是无法实现改变。——彼德.韦伯尔我们把公司、产品和其内部的文化看作一个连续体。我们越是依照梦想、使命和价值观行事，我们就越能取得财务上的成功。——格雷格.斯代田普尔，Odwalla公司联合首席执行官高层管理的基本作用是创造一个人们能够理解和评价和我们经营方式的内部环境。我们的工作是创造和破坏——支持个人创造性的同时打破官僚作风和冷嘲热讽。——德西蒙3M没有给人们提供职位，是客户给人们提供的。如果你从你如何能够为客户服务的角度考虑你的表现，那么你的努力将更好地支持公司的目标，而组织也将更有活力，更需要你。——艾尔顿.阿登人们能理解所听到的10%，所看到的20%，所做的80%。人们学会开车是在我们必须开车时，而不是从驾驶班中学习。——巴基在过去的很长时间里，人们都认为存储知识可以获取力量。如今我们必须改变这种想法。当今社会，最有力量的人将是那些通过与别人共享他们所拥有的或他们所能了解的知识而成为知识源泉的人。——罗伯特.巴克曼，巴克曼国际试验室总裁和CEO为获得下属的力量、奉献和创造力，这些管理者正用一个围绕目标、过程和人建立的更加软性的、更有机的模型，来取代“M”型硬变战略-结构-系统范式，把重点从资本的配置转向对知识的管理和学习，以此作为主要的战略任务。
◆工作异动沟通：沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。沟通时机：A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。 ◆定期考核沟通：企业可以结合员工绩效管理进行。 ◆离职面谈：沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。沟通时机：第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部由人力资源部组织进行第一次离职面谈。
◆新经济条件下的企业文化更注重企业精神与企业价值观的人格化。价值观是企业文化的核心。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。 ◆新经济条件下的企业文化将更重视以人为本的思想。商业化管理的本质特征是以物为中心，以全面追求利润最大化为目标，忽视人的因素，在管理上着迷于铁的纪律、绝对服从和至高无上的权威，劳资之间变成了纯粹的雇佣与被雇佣关系。21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争，所以企业文化绝对不是片面的发掘职工体力，更重要的是发掘职工的智力资源，更注重于人的因素。企业文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。所以，企业不能再受商业化的束缚，新经济条件下，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。在我国新经济发展的过程中，很多新崛起的企业之所以取得成功，一个很重要的因素就是这些企业非常重视与新经济相适应的企业文化建设。例如，联想集团的企业文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象，这些都为联想集团更好地参与国际、国内竞争提供了良好的价值观基础，也为其未来发展创造了条件。海尔集团“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”的企业文化更是为企业的发展壮大提供了坚实的基础和前提。
