一直以来，企业文化是高高在上的，是抽象的，是一种理念的宣导，是简练的语言，是内在修炼的表达……所以我们一直谈到企业文化就找不到北，更多的企业文化则成了“黄金马桶”——看上去很美，但是却实在没有品位。误区一：不知所云——飘。企业文化是对企业思想或者产品概念的高度总结，也是一种理念的凝聚，所以需要概括性强。但是很多企业的文化已经抽象到叫人发笑的地步——“团结奋进创造辉煌”这样的企业文化简直就是贻笑大方，主要原因就是空，过于抽象，没有实际的内容。其他类似“忠诚热情”这样的概念可以做为内部管理的演绎，但是作为企业文化高度显然不够，大众化和过于抽象的企业文化属于“飘文化”。之所以是“飘文化”，因为这样的企业文化高飘在上，一味追求大众化词汇的累积，千篇一律，不能把独特的企业精神客观展示给大众——甚至可以说企业根本就没有独特的企业文化理念。齐渊博观点：企业文化也应该有独特性，简单词汇的叠加不是企业文化，当所有保险公司都在高喊“服务保险忠诚”的时候，友邦提出了“财务稳健信守一生”的说法，由于概念的真实，对现代人的财务观念和财务信用提出了温和的奉劝或者叫给予了美丽关怀，所以很快赢得了成功人士的共鸣；同样所有西装企业都在讲“成功品位”的时候，庄吉西服提出了“庄重一身吉祥一生”的文化理念，把庄重作为男人的品牌形象，自然获得社会的普遍认同，成为服装行业的一匹黑马。误区二：不负责任——假。企业文化是企业的宗旨、理念和企业社会责任感，不是信口开河和无中生有。可以适当演绎，但是不能绝对浮夸。类似“迈步国际”、“顾客就是亲生父母”、“海洋胸怀”、“象热爱地球一样热爱企业”……这样的企业文化究竟是真实还是胡说八道，恐怕老板也说不清楚，这里绝对不是对企业的企业文化表示怀疑，而是这些企业文化往往经不起推敲，经不起时间的考验，这样的企业文化往往会搬起石头砸自己的脚，被社会所鄙视和遗弃。
一家中型家族糕点厂由其父亲控股。他对企业的经营方式厌烦透了，于是简单地在家庭会上宣布进行改革。他强调了三点：“按劳取酬”，“任人唯贤”，“不能损公利私。要给自己的孩子留下什么，就得自己创造。”他很惊奇地发现，没有多少反对意见。通用电器公司首席行政总监JackWelch曾在一份年度报告中详述了对文化的看法。他强调了三种观念：突破极限、提高速度和超越界限。突破极限是指仅凭梦想制定目标，而不考虑实现方法。渐进性目标缺乏热情。公司应鼓励突破极限的目标和向此方面努力的“巨大飞跃”。提高速度是指以“鼓点”般的速度开发新产品流。在电器行业，每90天就有一项新产品问世。所有部门提高速度可使公司将重力中心转向世界上的高成长领域。超越界限是指各部门不要为本单位争夺地盘，而要为生产“世界最好的喷气式发动机、超声波机械和电冰箱”而竞争。所有这些需要各层领导努力。他们必须“给人力量、鼓舞士气、循循善诱，而不是令人精力涣散、士气低落、只懂控制”。如果你没达到这种要求，无论你有多棒，都已成为历史，韦尔奇说道。文化变革的原理很简单：创造有利于企业的文化。当然，这是通用电器的模式。你的呢？
尹子郡凭借自身的毅力和胆略，在员工身上培育出一种神圣的精神，为杨凌无为科技集团锻造出一根支撑企业发展的擎天大柱。如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略就企业文化来讲，其实质是人文化，从一定意义上来说，就是企业家文化，企业经营者文化，企业领导人文化。没有优秀企业家就不可能创造出优秀的企业文化。企业家在企业文化建设中的地位和作用，一方面，静态地看，企业家与企业文化呈现出内在结构一一对应的关系。企业家的知识、能力和品质等要素成为企业文化生成的原生酵素，决定着企业文化的性质和风格，并制约和向导着企业文化的个性和发展；另一方面，在企业文化塑造、控制、发展的动态过程中，企业家又扮演了定位、创建、控制、变革等举足轻重的角色，从而成为某一企业文化动态模型中第一位的活跃因素；企业文化考验企业家毅力和胆略。没有优秀企业家就很难创造出优秀的企业文化。因此，企业文化建设首先应当解决好企业领导人和各层次负责人的文化观念建设问题，实现这些人的高文化素质构造。在企业文化的构建、运用中，有一个贯彻始终的核心人物--企业家。如果企业文化是企业的灵魂，企业家就是高举企业文化的旗手。企业家在企业文化建设中扮演的角色至关重要：不单单是一个身体力行者，更应是一位导师，担负起把握企业灵魂和发展方向的职责。优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文，海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”，“日本管理＋美国管理＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”，这些企业文化都有可圈可点之处。
有人将中国企业的发展总结为“人治、法治、文化治”，来说明由幼稚到成熟的发展过程。这种提法非常错误，因为企业文化无法“治”，否则就是一种制度，仍然是法治。什么是企业文化？按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。企业文化的存在有充足的理由：＊企业本身的需要企业文化是企业概念中必不可少的要素之一。尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。＊管理制度实施的需要没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。＊人才竞争的需要对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。＊市场竞争的需要良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌价值的影响因素即包括受企业文化影响的公司、员工形象。企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范，因此文化的改变会带来行为方式的改变。企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在运作中不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。误区一：只要一个公司内的大多数人认可一种价值观，它就是企业的文化取得大多数人的认可只是建立企业文化的第一步。企业文化建立的目的归根到底是为企业服务的，因此企业文化还必须化成行为准则，并被所有人遵守；就是说，员工是否认可与是否遵守价值观不一定是一致的，而必须从企业内员工身上体现出价值观，才能说这种价值观是企业的文化。
