那么，如何做到互通、互动、互补呢？首先，调整心态，加强沟通。企业之所以存在，是因为人们单凭个人的力量无法实现自己的利益，需要借助于企业这一利益共同体来达到自己的目标。不管是投资者、管理者还是普通员工，他们之间只是一种合作关系，不存在谁比谁更重要、更高贵的问题。然而，由于种种原因，在有些企业集团内，集团公司的管理者甚至员工往往以老大自居，不搞调查研究，动不动就要对成员企业文化进行“同一”与“统一”，使成员企业的员工非常反感，文化整合的效果也就可想而知。所以，调整心态、加强沟通就显得格外重要。其次，切合实际，诠释个性。文化的力量在于认同，缺乏认同的文化是没有生命力的。文化的魅力在于要用群众的语言来教育群众、规范群众，要把枯燥的文化理论转化为群众喜闻乐见的语言和切合企业实际的行为规范，以便真正显现文化的作用。因此，虽然遵循的是同样的“规则”，但必须允许不同的成员企业根据自身的“文化”进行不同的诠释，不能搞一刀切。最后，积累经验，实现双赢。成员企业必须遵守集团公司制定的文化纲要，认真学习和借鉴其他成员企业的优秀文化。集团公司也要从各个成员企业吸取养料，逐步修正和完善集团的文化“宪法”。
因为一切法理都是建立在人情基础之上的。红军的CI妙在何处？CI是企业文化的外化部分，我们最后透过下面中国共产党和国民党的例子对比，来说明构建企业组织识别系统的重要性。尽管企业识别理论体系产生于上世纪40年代的美国，但是实践中应用最好的是中国共产党领导下的军队，而这要早于其理论体系建立的年代。红军的视觉识别是“一颗红星头上戴，革命的红旗挂两边”，红五星和红领章颜色为红色，象征着革命，红色的视觉冲击力非常强，而且戴在人们视觉最容易看到的地方，前额上和衣领子上，红五星寓意夜晚天上的北斗指引，这给在苦难黑暗中的中国人民莫大希望和鼓舞。红军的行为识别是“三大纪律八项注意”，最初毛泽东在三湾改编军队时，提出了“三大纪律六项注意”用来区别革命的军队和其它军队，后来上了井冈山后又修改为“三大纪律八项注意”，一直传唱至今。据说当时毛泽东为了能让歌曲通俗易懂，先唱给老农听，直到听懂听明白为止。这三大纪律八项注意就是共产党领导下的革命军队区别于其它任何军队的行为识别。正是共产党领导下的红军有如此深得老百姓拥护的行为识别，才赢得了人民群众的深深爱戴。而红军之所以能够长期持久地做到三大纪律八项注意，其根本原因就是在其理念识别系统，即“全心全意为人民服务”。一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事而不做坏事，能做到这一点关键是有全心全意为人民服务的理念。所以理念识别才是支撑一个人，一个组织持久行为的根本原因。相比之下，国民党的青天白日旗、军歌及三民主义则要逊色得多。更重要的是红军把理念识别、行为识别坚持做，做到位，构建起完整的真正的理念识别、行为识别，进而才有了完整的识别系统。
什么是管理模式？管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性，如美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。管理由不同的文化所决定什么是管理？“管理就是利用别人将事情办成”，这种定义代表了实用主义的看法，他们将管理看成是怎么利用别人来替自己办事的一种方法；“管理就是如何指导人，激励人的方法与技术”，这种价值观基本代表了人本理论的观点，将管理看成是发挥人的积极的方法；“管理就是如何使资源收益最大化”，这种价值观是典型的效益最大化的代表。从不同人对于管理定义的区别可以看出不同的管理定义其实是不同信仰和价值观对于管理理解的角度不同所形成的。管理根植于不同的文化、社会、传统、风俗、信念及各种制度中，由于文化背景的差异，决定了不同国家不同的管理价值观，最明显差别是东西方的管理差别。所以，管理的本质是一种文化。文化管理是管理对人性的回归19世纪末，西方“管理学之父”泰勒创立的科学管理基本假设是将人当做机器一样看待，他要求人和机器达到一种最佳的匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。
２１世纪企业之间的竞争，根本是企业文化的竞争。企业文化作为一种社会力量，随着知识经济的发展，对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和文化。坚持创新、改造自己、追求卓越，才是企业文化创新和文化力量的源泉，而最终的竞争优势，在于一个企业的学习力，以及将其迅速转化成行动力。华帝现已经确立了“诚信、责任、创新、共赢”的企业文化核心价值观，那么，华帝人又应当怎样来将华帝的执行力融入到企业文化中？前段时间公司《华帝文化三人行》活动的举办，不失为一种体现文化价值观的方法。从当初静悄悄的少数几个人发展到现今大家认可的这种模式，到大家一同面对、讨论华帝文化这个话题，可以说已经有了一个好的开始，但似乎还缺少些什么。既然文化创新的形式已经上路，接下来就是企业文化内容的充实和价值观念上的再创新。“诚信、责任、创新、共赢”，就是要求大家在面对一切突发事件时，保持一颗诚信心，以一种勇于负责任的心态，去对公司生产、技术、管理和人力等方面进行不断的挑战与创新，从而使华帝利益共同体达成共赢。组织的执行力，无疑承担了文化传播的重要角色。从兰德、麦肯锡和国际管理咨询等公司来看，不难发现：凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显，但最根本的原因是执行力在起着重要的作用。华帝文化具有极大的包容性和随意性，但又充满了矛盾的因素。在新旧文化的碰撞和融合的同时，华帝文化不是很强势，甚至还一度出现弱势的表现。但公司高层对文化的深入了解和重视，使我们也看到了华帝文化的希望。当然，希望的出现，关键还是要将执行力与企业文化充分加以打磨和融合，这需要一段较长的时间。
