但是等公司发展到一定程度之后，这种做法会不会影响到面试速度、令一些候选人另寻别处呢？哪一方面的文化需要做出改变？限制增长还是改变招聘的做法？无论改哪一条都会对文化产生影响。对于技术创始人来说，最困难的一点是在创始团队舒适区以外进行招聘。在招聘销售、营销及财务人员时这一点最明显。比方说，技术创始人可能会将工程招聘技术运用到销售组织当中，我的合伙人 Ben Horowitz 就此曾写过文章。他们担心引入非技术人才会破坏企业文化。你会不会将工程师放进各种非工程职能部门中呢？是不是会继续只招技术人员呢？还是会将新的不同组织吸纳进公司？在此，坚持过去仅招技术人员的实践 / 文化就可能与建设一支伟大的进入或销售组织背道而驰。驾驭改变现有的文化有可能妨碍未来的发展，企业领导必须驾驭好其中的转变。做法和文化上的改变首先应该问一下为什么某件事要这么干？这么干希望取得的成果是什么？结果要压倒过程。我们再回去看看那个例子，“创始团队应当面试所有新人。”其希望的结果是确保所有新人能力和水平符合条件，确保其理解文化及组织的起源。问题是这个系统无法扩充，尤其是在候选者来自全球各地、人员变化节奏超出创始人的应对能力之时。这种做法可以这么改一下，即授权关键员工代为行使创始团队的职责。或者，仅仅让其中一位创始人而不是所有创始团队成员面试所有新人。如果预期的效果之一是想让候选人跟创始人见面，然后感受一下公司的话，那么让所有新人加入公司后跟创始人共进午餐或晚餐也能达到目的。形成一种有力的、可扩充的面试流程以及辅导体系将可确保文化得到保留的同时在运营上驾驭好改变。管理文化对于崇尚不受规则和官僚主义束缚的技术公司来说，管理文化的概念看似严厉。
再评价干部不要谈他的道德，而是要谈他职业不职业，不能笼统评价好人、坏人。企业要的是能做好本职工作的专业人、职业人。职业管理者是每个管理者都应该职业化，评价干部要用职业的眼光和方法、概念。 咋听起来，的确是那么回事，职业管理者就必须是职业的，这点是无庸置疑的。但是仔细思考一下，觉得这个观点有点海市蜃楼的感觉，因为职业是建立在什么基础上呢？笔者认为职业必须建立在起码道德基础上，也就是基于对企业文化高度认同上。历史上最著名一则故事就是“心在曹营心在汉”主角——关羽，当初曹操上马金、下马银的优厚待遇，换来是关羽的一片赤诚之心吗？非也，而是日后关羽“过五关，斩六将”寻找刘备的背叛。由此看来，留人不留心，没有达成共同的认知，一切都是空谈。 结果在这家企业经过实践的检验，证明了职业没有道德基础上的确是空谈。企业招募的管理者来自五湖四海，有国内知名企业的管理者——土鳖、有国外的镀金归来——海龟、还有著名学府出来的MBA，真可谓云集豪才英杰。但是这家企业实现了自己的跨越了吗？没有，不但没有跨越，而因为用人不当，企业不仅失去了原来的优势，而今处于苦苦支撑的被动局面。为什么这样？答案很明显，企业衡量人才并不是道德为主要因素了，企业的管理者为了证明自己的职业化，不惜追求高回报、高风险的利润，而忽视了潜在风险。当市场出现波动，当初冒险的举措导致一招不甚，满盘皆输的后果。其实我们在这里所谈到的道德，就是企业文化所倡导的思想道德，如果即将加盟企业的人才没有认同企业文化，那么必然会为今后留下严重地后患。 何谓人才？笔者这样认为：人才首先是一个合格的人，就是具备起码的道德，这样才能达到“才”的标准。
服务是说，你要有办法很清楚地了解客户的需求，有办法跟客户把需求拟定得很明确，然后你才可以做。 人才培养 鼓励多元化的人才发展，最重要的是通过横向工作，让每一位员工有更多的机会获得更多专业经验，IBM大中华地区人力资源部总监郭希文认为，在培养的策略上面，很重要的是要有一个培养模式。 IBM希望培养独立的业务领导，每一个员工是兵也是将，既希望他能够做专业的咨询和技术，也希望他能进行全面管理。高级主管最主要的目的是要领导变革，所谓领导变革就是希望通过一种方式把一些新的东西吸收进来慢慢地帮助公司转型。最高领导是通过变革领导来进行的，IBM更多地需要技术领导，在科技方面能够帮助公司，在市场的变化方面自己做一些变革的领导。 IBM最有名的是“接班人计划”，公司的专业学院很早就开始发掘明日之星，通过良师益友，通过工作的轮换，以实现接班人计划。 公司里面所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年当中，可以接任这个工作的人是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。这两三年以后，接任的人需要一些什么样的特殊培育计划是非常重要的。在所有的明日之星中，IBM都给他们找良师益友，可以是在国内，也可以是在国外。这是培养杰出团队当中一个全面性的管理。 其实，任何一个人如果选择了IBM作为他的职业发展的话，都可以通过培养模式，让新人变成专业人员，变成领导，更重要的是在这个环境中可以不断学习，不断成长。 有了管理团队的训练模式，怎么评估所谓领导人的优秀素质呢？ 关键是要有必胜的决心。第一必须有市场的洞察力，有一些新的思维，新的创新的思考，还有就是对于达成目标的坚持。第二个是怎么样运用资源，要有快速执行的能力。
企业文化落地生根把“企业文化”作为关键词在百度搜索一下，可以找到大约3180万个相关网页，远远多于“企业战略”“职业管理者”“社会责任”等词语，这一定程度上可以说明人们对于企业文化的高度关注。与几年前相比，一个明显的变化是，专注于企业文化咨询的专业公司越来越多，它们声称，可以帮助企业建立企业文化系统。2003年的时候，一篇《四脚悬空的企业文化》描述了早期中国企业在相对封闭、隔离的小环境里的神化、玄化、偶像化的“文化” 塑造活动，在很多时候，那些被称为“企业文化”的事情不过是企业家们不得已而进行的对转型时期普遍缺失的社会基础道德和信仰的补课。近几年来，情况的确在发生变化。人们对企业文化的理解越来越贴近沙因（Edgar Schein）在《组织文化和领导力》中给出的定义：企业文化就是企业中的人在解决适应环境和内部团结问题时习得的、成体系的一系列基本预设。通俗地说，企业文化创造的是独特的有别于其他企业的“小气候”，解决的是把员工统一到企业价值观和愿景目标上的问题。研究企业管理的专家们常说，中国企业学习现代管理，经历了“从器具层面到制度层面，再到精神和思想层面”的进程。企业文化是比较高级的层面，这个层面的问题比较复杂，把握得当的话，对企业管理的推动也最有效。并购IBM的PC业务已经3年，跨国的业务整合日渐深入，全球化的联想倡导建设“全球新文化”，与战略规划、运营管理形成“三驾马车”，驱动着联想集团的重大变革。董事长杨元庆成为“全球新文化”的代表人物：横跨12个时区工作，每月至少进行一次越洋飞行……而据联想大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏介绍，集团至上而下几乎所有岗位上的员工都感受到了新文化，并积极参与变革之中。
