面对来势凶猛的全球化浪潮，作为一个经理人如何应对，很重要的一点就是应具备国际化人才的素质，而跨文化交流与沟通，则是国际化人才的重要能力。所谓跨文化交流与沟通，就是能与不同国家民族的人进行有效交往。这里重要的不但是会外语，还需要懂得所交往国家的文化，特别是他们的价值观和判断事务的准则。跨文化沟通的前提是跨文化理解。跨文化沟通能力的提高，一要通过学习来取得，二要通过锻炼来提高。目前，许多大企业都十分重视员工这方面能力的提高，如西门子、富士通、三星等。他们或在国外建立培训基地，或送员工出去体验，或开发国际服务项目。有的跨国公司还直接建立企业学院培训国际化人才。如摩托罗拉、台湾宏基等公司。在这些公司中，最有名的是通用公司，其前总裁韦尔奇，在任职的十几年中，几乎每月都坚持用两天时间到企业学院去讲课，从而使这所企业学院成为通用公司全球化发展的引擎。5、要提升企业文化形象的建设能力。企业文化形象建设不仅要重视从业人员个体的仪表与礼仪，还要重视从业人员的精神面貌建设，更要重视企业文化形象本身所蕴含的行业的精神内涵和文化理念的建设，即行业文化的建设。行业文化是一个行业内的从业人员在长期工作过程中所形成的行业价值观念、行业准则、行业规范、行业道德、行业传统、行业习惯、行业礼仪等等，是一个行业成文或不成文的各项规定。这些规定或是现行的规章制度，或是沿袭的行业习惯，但不论哪一种形式的行业文化，都是行业内从业者必须遵守的，也是构成企业文化形象的重要因素。行业文化建设是企业文化形象建设的重要内容。企业文化主要指企业的指导思想、经营管理理念和工作作风，包括组织规范、传统习惯、组织形象等等。企业文化不但包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和组织自我成长的特殊方式等各种因素。
据一项权威的报告显示，我国中央企业15％企业文化搞得好，有成效。35％的企业没有什么成效。还有50％的企业没有启动文化建设。为什么有35％的企业没有成效？在企业文化建设中，一些企业在塑造企业文化的前期，聘请专家顾问，发动员工参与，热热闹闹。有的企业仅用简捷的组词造句办法，拼凑企业文化，抽象的内容使员工心目中，对企业文化一片空白。有的企业文化大纲制定出来之后，却将文本束之高阁，既缺乏有力的推进，又缺少有力的培训，企业依旧，员工依旧。企业文化不付诸实践，实质上只是一堆废纸。因此，行之有效的企业文化建设很重要。为此，国务院国资委出台了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，《意见》指出：在企业文化建设中，要求真务实，重实际、办实事、求实效，反对形式主义，避免急功近利，使企业文化建设经得起历史和实践的检验。要立足企业实际，符合企业定位，将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，企业文化的创新与企业改革的深化紧密结合，按照系统、科学、实用的要求，创建特色鲜明的企业文化体系。要坚持把发展作为第一要务，牢固树立抓住机遇、加快发展的战略思想，围绕中心、服务大局，开拓发展思路，丰富发展内涵。要落实科学发展观，把物质文明、政治文明和精神文明统一起来，既追求经济效益的增长，又注重社会效益的提高，实现政治上和谐稳定，经济上持续增长，文化上不断进步，切实保障员工合法权益，促进经济效益、社会效益、员工利益的协调发展。企业文化有没有成效，这只是一种客观评价，其根源在于企业文化是否具备生命力。生命在于运动，企业文化的生命力不在于企业价值观、企业哲学、企业精神是否经得起实践的检验，而在于企业是否努力付诸实施。一句话，企业文化的生命力是企业自己塑造、实践出来的。
◆将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物、公司的歌曲等。一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。
但是等公司发展到一定程度之后，这种做法会不会影响到面试速度、令一些候选人另寻别处呢？哪一方面的文化需要做出改变？限制增长还是改变招聘的做法？无论改哪一条都会对文化产生影响。对于技术创始人来说，最困难的一点是在创始团队舒适区以外进行招聘。在招聘销售、营销及财务人员时这一点最明显。比方说，技术创始人可能会将工程招聘技术运用到销售组织当中，我的合伙人 Ben Horowitz 就此曾写过文章。他们担心引入非技术人才会破坏企业文化。你会不会将工程师放进各种非工程职能部门中呢？是不是会继续只招技术人员呢？还是会将新的不同组织吸纳进公司？在此，坚持过去仅招技术人员的实践 / 文化就可能与建设一支伟大的进入或销售组织背道而驰。驾驭改变现有的文化有可能妨碍未来的发展，企业领导必须驾驭好其中的转变。做法和文化上的改变首先应该问一下为什么某件事要这么干？这么干希望取得的成果是什么？结果要压倒过程。我们再回去看看那个例子，“创始团队应当面试所有新人。”其希望的结果是确保所有新人能力和水平符合条件，确保其理解文化及组织的起源。问题是这个系统无法扩充，尤其是在候选者来自全球各地、人员变化节奏超出创始人的应对能力之时。这种做法可以这么改一下，即授权关键员工代为行使创始团队的职责。或者，仅仅让其中一位创始人而不是所有创始团队成员面试所有新人。如果预期的效果之一是想让候选人跟创始人见面，然后感受一下公司的话，那么让所有新人加入公司后跟创始人共进午餐或晚餐也能达到目的。形成一种有力的、可扩充的面试流程以及辅导体系将可确保文化得到保留的同时在运营上驾驭好改变。管理文化对于崇尚不受规则和官僚主义束缚的技术公司来说，管理文化的概念看似严厉。
