微软希望通过将期权出售给金融机构，来帮助员工实现“潜水”期权的部分价值。根据该计划，员工按照自愿的原则出售期权获得现金，售价视期权的执行价格和当前股价而定。期权出售需得到美国证券交易委员会(Securities and Exchange Commission)的批准。微软的限制性股票计划也不同寻常，大多数公司只将这类股票发放给管理层，而微软打算面向所有普通员工。所有微软员工将有资格获得限制性股票奖励，这些股票的所有权将在5年内逐步转移到微软员工手中。微软Office部门26岁的产品经理Francois Ajenstat说，“大多数人都对失去价值的期权满腹牢骚。”他本人尚未决定是否将目前持有的期权纳入新的股票奖励计划，但他认为，总体而言，新计划是个“好东西”。猎头人士和企业奖励咨询人士认为，微软此举将促使更多硅谷企业纷纷效仿。在加州门洛帕克经营一家人力资源和职业管理咨询公司的Valerie Frederickson说，“目前现金胜过一切。对大型企业的员工来说，工作的动力不再来自股票期权。”这也是最近几年令巴尔默大伤脑筋的核心问题。微软的股票期权对员工－－尤其是新近加入公司的员工－－来说，不再具有吸引力。“微软创造百万富翁的奇迹已经成为历史。”一名微软员工如此形容。既然一夜暴富已不可能，微软员工开始越来越重视在工作与生活之间寻找平衡点。上文提到的产品经理Ajenstat说，自从他3年前加入微软以来，公司的文化一直在悄然改变。他说，目前同事们普遍持有这样的工作观念：提高在办公室的工作效率，好有更多时间与家人共享天伦。这并不意味著大家不再努力工作了，他们仍然是严重超时工作的一族，但比起当年的工作狂则要好很多。
但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，CEO们就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。CEO们要积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。《赢得优势》一书中提到这么一个例子：科宁玻璃公司多年以来一直是以装饰玻璃为主要产品的。可是这个市场已开始萎缩了。正在这时阿瑟·霍顿被任命为公司总经理。他想把科宁公司变成一个高技术型公司。他采取了什么办法呢？他来到成品库房，那里装满了科宁公司有史以来生产出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滞销积压产品）。他带着一把大铁榔头亲手把价值几百万美元的成品打成粉碎，他的目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新。他果然成功了。
▲广西桂林市花桥食品公司：东环牌辣油腐乳、东环牌红油腐乳 ▲四川省郫县筒春豆瓣酿造厂：“鹃西”牌红油郫县豆瓣 可以看到，涉红的七种品牌有两种是国外品牌，五种是国内品牌，再看一看国内涉红企业对此事件所做出的反应。目前只有长沙坛坛香公司对此事表现较为积级，声明召回所有问题产品，但当记者追查其涉红原料供应商时，却发现其供应商早已人去楼空。长沙坛坛香公司为此受到很大损失，但却未能有任何应对此危机的措施出台。由此可见，在同样的危机事件面前，国外这两家公司处理得仍胜过国内的公司，但国内这几家公司并不太受媒体和消费者关注，这是因为国内这几家企业知名度很低，企业文化价值观还没有起飞。可见中国企业在企业文化方面与世界知名企业尚有很大差距。 雄鹰飞过天空，没有翅膀滑过的痕迹，但在人们心中留下了深刻的印象。当企业文化价值观优雅起飞，又完美落地，一定会给这个世界留下飞过的痕迹。（曹艳）
企业文化与管理制度 企业文化是什么，可以说各有各的答案；企业文化包括什么，我想也不单是一些口号、标语。公司的管理制度也是企业文化中不可或缺的一部分，同时制度也是一个公司企业文化的载体之一。 但有些企业却将企业文化与管理制度对立起来，不能不说是一个遗憾！有些员工也是认为企业文化是虚假的、是没有什么实际意义的东西，完全是CEO为了笼络民心而搞的一个假东西；而管理制度就更可恶了，是为了管人的，是为了惩罚人的。 悲哀呀！我们不能抱怨员工没有理解企业文化和管理制度的真正意义，也许我们只能怪企业的高层没有将二者的意义解释明白，我们只能怪我们的中层没有将二者的意义传达清楚！但实际上可能这些高层和中层他本身就没有搞清楚企业文化与管理制度二者之间的关系，这就是一个企业管理上的问题了！ 那究竟二者的存在有着什么样的关联，它们又是如何相互作用的呢？ 我们就从一个企业的成立及发展来看一下吧！企业成立之初，公司人数少，大家一门心思的工作、一门心思的想把企业搞好，这时候的公司也相对的好管理，公司可能不需要什么文化与制度。又过了一段时间，公司有了发展，员工人数也有所增加，员工的心理也发生的变化，特别一些“新生”，他们没有“老革命”的创业激情，也不知道事情该怎么办。这时的企业管理者开始思考了，他明白需要告诉员工们企业的发展方向、公司的人文环境、办事程序以及一些约定俗成的东西。于是最基本的文化与制度就正式诞生了（其实在一个公司的成立之时，它们就已经产生了，只不过一切都处在潜意识下，并没有被提到桌面上来），一些口号和一些文字也就被打印出来挂在了墙上。企业在继续发展，人数也越来越多，原来的口号和文字也就越发显得太过单纯，越发的不适应企业的需要，这时企业的管理者或一些管理人员就不自觉得将他们扩充和提炼（这时候企业的管理者已经管不了这么多、这么细的东西了，企业的管理人员也是迫于工作的压力着手对制度的修订和完善，结果却在无意中促成了企业文化与管理制度的发展和进步），结果就是企业文化与管理制度被完善和发展了。
关键词:构建企业文化管理理念,如何建立良好的企业文化是一种“无功补偿”
