当“博弈”出现在企业内部，当“上有政策、下有对策”成为一种风气，管理的内耗和员工在日常行为上用了“对付”的手法都是不可避免的，这些与企业文化不和谐的根源正是员工理念和企业文化（CEO理念）的接轨不良，而同时这些不和谐又成为了向外展示的企业文化的一部分。员工理念如不很好地引导，很容易在企业内部形成不利于企业发展的非正式组织，尽管非正式组织的存在是客观必然，但是一旦这样的松散结构开始传播与企业文化背道而驰的消极情绪或内部博弈观念、交流各种“对付”手段与技巧，企业文化将从内部被掏空、异化，CEO文化将失去其在企业文化中的意义。内部博弈的观念和行为削弱了企业文化的社会地位，削弱了企业在市场中的博弈实力，将成为CEO文化的死对头。如果很好的引导员工理念，有意识地将员工的价值观融入到以CEO价值观为核心的企业文化中，改善员工的地位感受，就能激发非正式组织中的积极情绪，员工对企业文化的认同将会大大得到提高，在员工行为上就会表现出高效率、积极主动的工作热情，企业的文化内涵就会得到充实，企业文化的社会展现也会更和谐，企业的社会价值也将得到更好的实现。于是，我们需要用新的思路去关注一个老问题：员工角色定位，CEO文化如何做好员工这部分文章，如何在提炼价值追求理念的同时充分发挥员工的作用，弱化内部博弈，这当然是CEO的事儿了，毕竟，企业文化的原点仍然是CEO文化。
浅议国内中小企业文化内力修炼国内中小企业只要清醒地了解市场竞争激烈程度、国内外行业巨头的雄厚实力，就一定会看到自身与之深刻的差距，任何短暂的成绩、荣誉等等都不值得骄傲和自赏。唯一值得欣慰的就是作为后起之秀的国内中小企业所具有的后发优势，在于要创造自身独特的企业文化。而企业间的竞争最终表现在具有强大再生力量的企业文化，这是竞争对手无法效仿的法器。根据企业发展现状，与时俱进果断地提出自身企业文化建设目标，才是国内中小企业身体力行的工作指导方向。没有企业文化就不可能培养和锻炼一支坚强稳定的营销队伍，就只可能是一支一盘散沙的乌合之众。 纪律–没有规矩，不成方圆。纪律、制度对于各级营销人员不仅仅只是强制约束力，更在于高度自觉性，需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化修炼、提高职业化素质。正如IBM的企业文化表现在 “了解了美国海军陆战队的风格，就了解了IBM的风格”，显示出无往而不胜的内力。 速度–速度创造规模。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。国内中小企业势必有必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。正如国内的TCL移动通信曾经在3年的时间以10倍速的发展速度由默默无闻达到目前享有盛誉的规模，让行业人士无不敬慕不已。 创新–他山之石，可以攻玉。创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”，学会“学习首先要学会借鉴”。国内中小企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训，学习就是为了超越，从而避免自己走不必要的弯路，这是发展壮大自己的不二法门。
大多数员工正如我们所预料的那样，说Maverick的企业文化是公司中最棒的一部分，但当问及公司最差的是什么，答案也是企业文化。员工们认为CEO违反了他所描述的文化。这种言行不一，大大地挫伤了他们的积极性和创造力。从这种明显的冲突的表面再更进一步挖掘，我们发现了一个奇怪的趋势——这一点值得每一个执行官好好考虑——当员工们感到领导的决策与公司的企业文化背道而驰时，他们马上就会得出一个结论：领导自己不履行企业文化，他是个伪君子。但是实际上很多时候并非如此，只是员工们的误解而已，但是这种误解就够让企业和CEO们受的了。 Maverick广告公司的员工对他们领导的看法在经历一件大事后发生了一百八十度大转弯。 1995年Bryant决定扩展公司，扩招员工一倍，业务量也增长了一倍。这对Bryant来说，扩展公司业务可以说为员工提供了更好的发展机会，而且对参与公司利润分红的人而言，也就意味着可以获得更多的报酬。 但是员工们可不这么看，他们认为Bryant的这个计划是贪婪心在作祟，而且他们担心拉大工资距离破坏了公司紧密相连的小团体，将侵蚀掉公司的价值，其他的发展计划也遭到了类似的埋怨。当Bryant决定给公司的四个“超级”老员工分红时（这是对他们异常的忠诚和辛勤的努力一次史无前例的大奖赏），有些员工却认为这违反了Maverick倡导的平等的企业文化，而另一些认为这有悖于公司多样化的宗旨，因为4个受奖的人中有3个是白人。 甚至当Bryant在好地段买了新家也让员工感到失望，他们认为这不符合公司不张扬的价值理念。还有一些其他的计划和企业的行为也使他们认为与公司的企业文化相距甚远。
正如我们所说的，这三种行为方式在不同的环境下各有优劣，但足以说明文化对人们行为的影响。而第二个例子则很好地说明了文化差异确实存在人们的生活当中。那企业文化到底是什么呢？在目前所有的教科书上，对企业文化的定义从不同的理解角度出发而存在不同的解释，如企业文化的叫法就有组织文化(organizational culture)、公司文化(corporate culture)和企业文化(enterprise culture)。在本书的定义中，我们将组织文化定义为所有的组织中存在的文化，即是大范围的组织定义，包括政府、企业和其它机构；公司文化和企业文化只是在称呼上的不同，指的是非政府机构形式的所有法人单位。为了适合中国的习惯叫法，我们用企业文化(corporate culture)来定义对所有的非政府机构形式的所有法人单位，包括企业、公司、学校、科研机构等。经盛对企业文化的定义，可以用”企业文化如水”论来阐述。“企业文化如水”论。首先，企业文化是”柔情似水”企业文化相对于管理制度而言，它属于非制度管理内容，它对员工的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素，与制度相比它并不具有强制性的作用力，它的效果侧重”柔”而不是”刚”。其次，企业文化是”水滴石穿”企业文化的作用不可能一蹴而就，在短期内企业文化建设的效果不太明显，但从长期效果而言，通过文化的作用，培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，最终对企业绩效发挥作用，因此从长期来说它对企业有水滴石穿的作用。第三，企业文化是”如鱼得水”企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。
