企业文化是企业与生俱有的，不断发展变化的，指导和约束企业整体与员工行为的价值理念。根据这一定义，我们可以分析企业文化具备以下八大特性。一：企业文化的客观性企业文化是企业与生俱有、客观存在的，它随着企业的生而生，随着企业的亡而亡。企业文化的客观性表明凡是企业就有企业文化，创建立企业文化不是因为原来没有企业文化，而是因为认识到企业现有文化不适于企业的生存发展，而树立企业目标文化努力加以实现。人们对企业文化的认识过程，就是客观向主观的转化过程，人们创建企业文化，又是一个主观向客观转化的过程。二：企业文化的发展性企业文化是动态的，不断发展变化着的，没有一个企业的企业文化是绝对静止的。企业文化的发展规律是从无到有、从抽象到具体、从散乱到系统、从单一到丰富的变化过程。现有企业文化是以企业当前文化为剖立面来观察、分析与归纳出的企业文化，企业的历史文化就是针对企业现有文化而言已经过往的企业文化，目标文化就是针对企业现有文化有意识地确立未来企业文化的愿景并努力向此靠近的文化。目标文化的树立是企业文化从无意识发展向有意识发展的一大进步。三：企业文化的指导性企业文化对企业的整体行为和员工的个体行为起着指导的作用，之所以起到指导作用，是因为存在着两种文化的差异，文化差异的存在构成了文化发展的方向，指导的实质就是从一种文化向另一种文化发展。这两种文化差异，一种是企业现有文化与目标文化之间的差异，它对企业的整体行为起着指导作用，另一种是企业整体文化与员工个体文化之间的差异，它对员工的个体行为起着指导作用。四：企业文化的约束性企业文化对企业的整体行为和员工的个体行为具有约束性。对企业整体行为的约束性，就要是指企业的整体行为可以努力向目标文化靠近，但却不能脱离企业的现有文化。
我一直都认为，不管是企业里的企业文化从业者，还是咨询行业的企业文化顾问，都不要每天为了文化而文化，要把眼光放到更为广阔的传统文化、人力资源、企业品牌等相关知识中去。企业文化是一个系统综合作用的结果，而不是单纯建设出来的，什么意思呢？我们说联想的文化很好，那是因为联想的国际化愿景、亲情的管理氛围、注重业绩的管理模式等等的综合作用的结果，单纯拷贝某一方面是学不到联想文化的精髓的。笔者认为，企业文化咨询要把重点放到解决员工凝聚力、企业发展精神动力上面，但有些咨询公司对文化的理解不够，动辄就谈战略、管理模式这些东西，这会让企业文化建设走入歧途，因为企业的任何事情可能都与文化有关，但你做企业文化建设毕竟要有个重点和关键点，而不是面面俱到，如果你什么都想做，肯定是什么都做不好，所以必须要围绕企业文化的核心来做。要想让自己厚重，企业文化从业者还必须有敢于承担责任的心态，为什么呢？很多人都说，老板观念不变，企业管理制度不变，我们怎么办？企业观念不变，文化没有效果，我们有什么办法？这样的心态就是不负责的心态。企业请咨询顾问，当然是希望咨询公司能够帮助解决企业文化建设中的一些问题；企业设立企业文化部或者企业文化岗位，当然是希望大家都能为改善公司的文化尽自己的力量，把问题归罪于或推卸给别人是不负责任的表现。企业文化从业者，不但要能够从事宣传者和推广者的角色，更要能够成为企业的“内部顾问”，要能够定期找到企业的问题，并给企业一些建议，这样才能体现出自己的价值。不管是企业文化咨询，还是企业的文化建设，如果视野狭窄，固步自封，都不可能取得好的效果。把企业文化当作企业管理的一部分，用管理者的思维来领悟企业文化建设，把企业文化与员工需求、绩效管理和培训体系结合起来，相信对企业文化从业者的帮助更大。
例如，某个工作项目出现了问题，本应该利用大家的智慧去查明原因，想办法把问题解决，然而相反地花了很多精力在分辨是非，追究责任上。结果呢，事情的本身没有得到及时解决，反而搞得人人自危，私下里形成相互猜疑，逃避责任的不良风气。客户导向，凝聚“向上”之风如何把大家的话题集中一个点上，最好的办法就是请出客户这个老师。因为，客户是最中立、公正和严厉的。当大家的想法出现分歧的时候，用客户的话来说往往能够收到意想不到的效果。例如，借客户之口，狠抓品质管理。利用来自客户抱怨这个契机，来震撼每个员工的内心深处，引导员工的话题到如何解决客户的抱怨上来，这样便可自然地让员工质量意识归顺到客户的需要上来。数据说话，降低“人为”因素俗话说，事实胜于雄辩，数据是最好的律师。在数据模糊的时候，人与人之间容易出现矛盾，也容易被钻空子。要让管理更加简单有效，管理者就要学会如何让数据说话，让数据融入到企业的语言中来。这就要求企业要善用数据，让数据透明化，无论是管理者还是员工，都能通过数据这个“铁的事实”找到事物的本质，从而减少不必要的“口头语言”。有了数据作为基础，各种人为因素就会降低，各项考核也就来得方便了。力行赛马，避免“马屁”文化海尔张瑞敏用人之道的一个重要特点就是赛马而不相马。这一招很高明，因为一旦相马了，人为的因素就会复杂，研究马屁术的人就会增多。如果采取赛马的话，人与人之间就会鼓劲，而不是暗自闲话，一切显得公平简单。一个企业的马屁文化就是在相马的过程中形成的。以身作则，倡导公正氛围领导喜欢什么，员工往往会给与什么。领导喜欢听闲话的，周围的人往往会跟着说闲话；领导喜欢“魏征”，周围说真话的人就多；领导喜欢把事情做好的，周围的追随者一定是专注于事情的。所以说，健康的中心语言频道少不了领导自身的修炼。领导的习惯、喜好和理念往往是企业中心语言频道的导向仪。
一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。管理固化力所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。那么，如何创造管理固化力?这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。再比如在创新观念上，搭建“OpenIdea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。反思改善力在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。
