如何打造自动自发的卓越团队?
为什么表面上相似的两个团队的表现会有很大的不同?一些管理者对这个问题很困惑。他们找不到一个衡量标准来解释绩效差距的原因，所以他们更倾向于相信团队建设是一门艺术，而不是一门科学。
但而，在亚历克斯彭特兰教授的领导下，麻省理工学院人类动力学实验室的研究人员确实利用科学手段找到了高绩效团队独特的群体动力——他们的活力、创造力和共同使命感远远优于其他团队。这种群体动力可以观察、量化和测量。最重要的是，团队可以通过学习掌握增强这些动力的方法。
近七年来，实验室的研究人员在各行业共有21个组织中，为2,500名团队成员配备了电子胸卡，并在他们之间进行交流时收集了相关数据，包括他们说话时的语调，身体语言，对话对象对话时间等等。这些数据令人惊讶地一致，证实了良好的交流对成功团队的建立至关重要。实际上，交流方式的重要作用并不亚于其他因素(包括团队成员的个人智慧、个性特征、技能水平和讨论内容)。
研究数据显示，成功团队有五个共同特征:1.团队每个成员的发言和倾听时间基本相同，每个人的观点简洁明了。2.团队成员面对面交流，语言和手势积极有力。3.团队成员直接联系在一起，而不仅仅是与团队领导沟通。4.团队成员也在非正式场合或私下交流。5.团队成员定期分开，到外面寻找资源或信息，并将信息带回团队。
就团队能否成功而言，成员的个人思维能力和智慧远没有人们预期的那么重要。建立一个优秀团队的最好方法不是选择聪明有成就的成员，而是了解成员之间如何沟通，引导团队采取有利于成功的沟通方式。
通过研究，彭特兰教授确定了影响团队绩效的三个沟通因素。
首先个要素是活力，以团队成员之间的沟通数量和性质为标准。面对面的对话是最有效的沟通方式，其次是电话和视频会议。电子邮件和邮件是最有效的沟通方式。
第二个要素是参与度，反映了团队成员之间活力的分布。在一个简单的三人团队中，参与度取决于成员A、B、A、C，以及B、C之间的平均活力。如果团队中的所有成员都有相当高的活力，那么团队的整体参与度就非常高。如果团队中只有一些成员积极沟通，而其他成员不参与，团队的整体参与度就不高。
第三个要素是探索程度，这与团队成员之间的外部沟通程度有关。高绩效团队的外部联系更广泛。高探索对创意团队来说最重要，因为他们需要从全新的角度看待问题。
理想的团队在三个维度上保持高水平。出乎意料的是，与活力和参与度不均衡的团队(即活力高但参与度低的团队或活力低但参与度高的团队)相比，活力和参与度低的团队效率更高。这表明管理者在努力提高团队的活力和参与度时，需要保持两者的平衡。
有了这些数据，管理者可以通过绘图来解释团队在这些方面的表现。这种直观的反馈可以立即清楚地看到数据反映的事实，清楚地揭示团队尚未意识到的薄弱环节，使他们能够有针对性地进行改进，更接近理想的团队沟通模式，从而最终提高个人和团队绩效。
如何打造自动自发的卓越团队？
能力结构互补。
硅谷流传着这样一条规则:由两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是风险投资者青睐的保证。当然，这只是一个捕风捉影的故事，但它包含样一个真理:一个优势互补的创业团队对高科技企业至关重要，由研发、技术、市场、融资等方面组成的一流合作伙伴是创业成功的法宝。
但是，这是否意味着由一流聪明人组成的团队必须成功?答案令人失望:95%的聪明企业失败了，只有少数5%的企业成功了。这种现象被戏称为阿波罗现象。聪明人最大的特点就是有自己的意见，但也正是意见造成的灾难。每个人的观点中的弱点最能吸引对方的注意力，这正是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭企业的四肢，对企业是致命的。
高效率的团队由一群有能力的成员组成，他们具备达到理想目标所必需的技术和能力，并且具有相互良好合作的个性品质，从而优秀地完成任务，后者尤为重要。为了有效地运作，一个团队需要有三种不同技能类型的人：一种是技术成员具备完成团队任务所必需的专业知识和技能;另一种是决策成员，他们可以发现问题，提出解决方案，并且可以权衡地做出理性的选择;另一种是公共关系成员，他们擅长倾听、反馈、解决冲突和处理人际关系。如一支队伍不具备上述三种成员，则不可能充分发挥其组合潜力，对具备不同技能的人进行合理搭配是极为重要的，但在团队形成之初，不需要上述三个方面的成员都具备，必要时，一支或多支成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜力。
合理的角色分配。
对高效率的团队来说，要识别团队成员的优缺点，并将其安排在最能发挥其潜力的位置，在团队中通常有9个角色定位：
-创造者:创造创新思想。一般来说，这个角色需要有想象力，善于提出新的观点或概念，独立性强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式和节奏工作。
提倡者：提倡并拥有由此产生的新思想，他们愿意接受和支持新思想，在创新者提出新思想后，他们善于利用这些新思想，寻找资源来支持新思想。
-开发人员:分析决策方案，分析技能高。
-组织者:提供结构，他们设定目标，制定计划，组织人才，建立各种制度，保证按时完成任务。
-生产者:提供指导，坚持到底。他们坚持按时完成任务，确保所有承诺都能实现。他们骄傲的是，他们生产的产品符合标准。
-检查人员:检查具体细节，善于检查细节，保证避免任何错误。
-支持者:处理外部冲突和矛盾，他们在支持团队内部成员的同时，积极保护团队不受外部侵害，他们可以提高团队的稳定性。
-建议者:寻求全面的信息，他们在鼓励团队做出决定之前充分收集信息，而不是匆忙做出决定。
联系方式：倾向于理解所有人的观点，他们是协调者，是调查研究者，他们不喜欢走极端，而是努力与所有团队成员建立合作关系。
人们通常只愿意扮演2-3个角色。因此，管理者必须进行个人优势分析，适当匹配个性特征、个人偏好和角色要求，打造高效运行的团队战车。
正确的领导定位。
在创业团队的链条中，创业者必须根据环境的需要和规律来定位自己。整个创业团队的领导不再是最擅长政治的人，不是最有勇气的人，甚至不是最大的股东，而是金融智慧的所有者。更明显的是，这是一个以前的谋士和幕僚要逐渐走上前台，权力者要退到幕后时代，权力在金融智慧时代的作用就是服务!优秀的领导不一定要指示或控制。
高效的团队领导往往扮演教练和后盾的角色。他们为团队提供指导和支持，但不试图控制。很多管理者已经开始发现这种新的权力分享方式的好处。当新创企业业务略有改善时，领导要重新定位自己的角色，考虑用专业人员分担自己的任务;即使创业成功，领导也不能简单的沉溺于做CEO，要不断给自己充电。
