Managershare：实施这项政策的雇主其实是在对工作已经没啥兴趣但还渗着的员工说：你这么难受我看着也难受，还是走人吧——哪怕给你钱！但是，不要光抱怨员工不敬业，其实，就像本文作者洞察到的那样——有些组织的工作与文化建设从一开始就不完善，那么所谓的“高敬业”也就从未出现过了。即使该检讨，雇主和员工都有份才对。
今年，亚马逊创始人，CEO Jeff Bezos公布了一项新政策——为辞职的员工发放一次性奖金。根据员工的工作年限，第一年奖金为2000美金，之后每年增长1000美金，至多5000美金。
Bezos相信无心为公司工作的员工，对组织而言也毫无意义，这个政策将获得双赢的效果。
首先，这能够筛除那些不符合亚马逊文化的员工。其次，如果他们拒绝这项奖金，则能够增强他们对组织的归属感以及留任的意愿。
亚马逊的策略确实有点道理。不过，如果这个政策更广泛地实施于整个企业集团，会发生什么？当全球最受赞赏企业之一的公司都需要引入如此新奇的政策时，这确实需要引起警惕了！
中国人力资源管理网研究显示，财富500强企业中，超过三分之一的雇员并非“高敬业”，而有14%是“极受挫”的。这会对生产力、整体士气以及组织临界线造成影响。
一个有效的工具？
许多员工在起初都是“高敬业”的，然而他们最初的激情常常被不良的管理消磨而尽，工作过程中的障碍，或是缺乏学习与发展的空间。而有些组织的工作与文化建设从一开始就不完善，那么所谓的“高敬业”也就从未出现过了。
亚马逊的这一政策或许有它的优势，看上去似乎是一个挺积极的手段。搭配恰当的干预政策，这个不太合群的方式或许比早期的人员管理流程更为有效。
从我们的员工意见调研数据中发现一个有趣的现象。高绩效组织与非高绩效组织的新员工的个人积极性水平并没有什么差异。他们同样都有一段“蜜月期”，而“甜蜜”会在头两年中会逐渐减弱。有趣的是，高绩效组织更会营造积极的组织气氛，使得员工最初的积极性一直保持下去。
避免依赖于“奖励离职者”政策的最佳方法是确保早期的激励机制。雇主需要考虑以下几点：
1. 清楚知道你要招聘的对象和原因——组织需要慎重审视它所提供的岗位，特别是不断在重新招人以及长期没有改变描述的岗位。组织变革与转型将会影响到岗位职责以及最合适人选的标准。
2. 简化管理者招聘的流程——让没有太多空余时间的一线经理能够聚焦于寻找最合适的候选人，为他们提供清晰的评估指南和架构，包括面试培训以及心理测试。
3. 清晰传达雇员价值定位——清晰传递岗位需求，并为申请者提供足够的描述信息，让他们能够事先进行自我判断是否符合岗位的要求。
保持持久的敬业度
不仅是雇佣合适的人选，组织还需要尽力保留住新员工刚入职时的热血动力。研究显示，缺乏组织支持度是敬业度的天敌。如果雇员发现，他们无法充分发挥自我的能力，很快就会感到受挫。为了检测这个风险，许多组织正在引进新的调研系统，一旦员工任职某项岗位达到3-6个月便会进行实时反馈。
只有时间能够证明，亚马逊这项“奖励辞职者”的政策能否被广泛接受并运用于管理实践中。不过，有一点很明确，无论制定人岗匹配的政策有多么重要，都必须配备具收集信息与行动指南的员工意见反馈调研，使得政策获得持久的成功。
