Managershare：一个是江湖正派，一个出身草莽；一个先天优越，一个后天顽强。一个长于武当太极、柔中带刚，一个使的是夺命刀、刀刀见血。这样的两个人对决，故事注定很精彩。
终于表态了。
“我，以及万科管理层坚定地与王石主席站在一起；王石主席的态度，代表了全体管理层的态度。”
“万科会守护好中小投资者的利益，尽到信托责任，并提醒各类投资机构注意风险；宝能系的敌意收购不会成功”。
2015年12月18日晚，郁亮出现在成都的万科媒体答谢会上，对剧情越来越刺激的万科股权大战第一次公开发声。其实，他是这次股权大战的核心人物，大量戏码将围绕着他展开，因为他是个货真价实的资本高手，而且他是真正的操盘手。
让我们看看郁亮在资本市场的履历：1991年万科第一次做配股；1993年，万科发行b股；1994年，著名的“君万之争”（第一次野蛮人入侵事件），引入华润做大股东；1997、1999年两次配股融资；2003年－2008年，万科高速增长时期6次融资；2012年，收购南联地产，登陆香港资本市场；2012年，B股转H股；2013年至今，对付恶意收购的“野蛮人”。
除了没有赶上万科1991年IPO（那时他还没有加入万科）,郁亮全程参与了万科的资本运作。郁亮资本运作成绩单相当靓丽，很多都是经典之作，比如2003-2008年的6次融资没有错过一次市场机会，为万科高速扩张源源不断地送上了弹药。2012年，王石接受央视采访时说：“郁亮帮我完成了很多大事，比如发行B股，君万之争。他的能力只有我知道。”正是郁亮在1994年君万之争上的突出表现，让王石重新认识郁亮，几年后郁亮成为接班人。
这场惊心动魄的股权战争，站在郁亮对面的，就是前海人寿实际控制人、宝能系掌门人姚振华。这两个人的对决，将决定股权大战的结局。
让我们看看姚振华的资本市场履历：在夺得万科大股东之前，宝能系早已“捕猎”过多家上市公司，总投入超过500亿。2014年以来，利用钜盛华、前海人寿两大核心平台，宝能系通过举牌或参与定增入股的上市公司包括华侨城、中炬高新、韶能股份、明星电力、南宁百货、合肥百货、南玻A等。2015年9月23，前海人寿四度举牌成为中炬高新第一大股东。
姚振华极少露面，在2014年以前轨迹模糊，他的宝能系是一个快速崛起、庞大而神秘的商业帝国。这次为了吞下全球第一大房地产公司万科，姚振华动用了将近380亿的现金，开着金钱的轰炸机呼啸而来、一番狂轰滥炸。看客们一时都惊呆了。根据相关媒体报道，这380亿巨量资金的来源，相当部分是前海人寿售出的万能险，成本高达8%。根据相关媒体报道，姚振华还使用了大约两倍的杠杆融资，胆子十分大。
但决定这场战争走向的，不是金钱，而是郁亮与姚振华的智商。18日下午，万科宣布停牌，姚振华的钱再多，也无法买进万科股票。他大量使用杠杆收购万科股票，而且资金成本高，如果万科长期停牌，爆仓不是没有可能。
自从万科收购战以来，姚振华最重要、最花精力的事之一，就是推演万科管理层会出什么招。他一定想过万科如果停牌他该怎么办，长期停牌怎么办。博弈还在进行，也许会变成肉搏战。作为频频在资本市场兴风作浪的高手，他肯定不会束手就擒。
郁亮下一步会做什么？定向增发？寻找白衣骑士？这是他的秘密，也是万科的秘密。
郁亮50岁，姚振华45岁，两个人的成长轨迹差异很大。郁亮北大毕业，先到大国企工作然后到万科，一路顺风顺水，标准名门正派的尖子生；姚振华华南理工毕业，先卖蔬菜炸油条，从社会底层穿过弱肉强食的丛林，带着点邪气，作风彪悍、野蛮生长。
以下是万科总裁郁亮参加成都区域媒体答谢会时的祝酒词：
各位媒体朋友，大家晚上好！尽管来过成都很多次了，但是这次来觉得特别美！马路上的银杏树叶飘满地的时候，就是成都最美的时候。今天非常高兴来到这里参加媒体答谢活动，而且这是我们2015年度全国媒体答谢的收官，在这样一个美丽的季节能够来到成都，觉得特别美丽！
今天看到你们拿着那么多相机和电脑来参加答谢晚会，这个风景是我们答谢晚会很少见的，所以要说几句，当然是最近发生的事情。
25年前我去万科面试，面试我的人就是王石主席，后来很多人说“郁总你真牛，今天能当总裁，因为面试是王石。”其实当时公司小，大部分员工都是他面试的。
10年之后我有幸在2000年主持公司工作，那时跟主席有了更密切的交流，我发现主席跟我真的很不一样！比如当年他很喜欢高山，而我很喜欢大海，所以我大女儿名字里就带着海洋的“洋”，高山很雄伟，而大海则海纳百川。后来变了，我们倒过来了，他喜欢海了，而我却喜欢山了。他去划赛艇，我去登珠峰。
主席的性格测试是“老虎加孔雀”，老虎很有决断力，孔雀很有感染力，而我是猫头鹰，猫头鹰是什么特点呢？一只眼睛睁着，一只眼睛闭着，一只眼睛看机会，一只眼睛看风险。王石主席理想的时候比我更理想，理性的时候比我理性更多，他钟摆比较大，而我钟摆比较小。其实熟悉我的人知道我属于“闷骚型”的，就像我今天穿的衣服外面黑，里面花。
王石主席说话非常有表现力，感染力，比如外界流传的“棺材里伸出手来”，像电影画面一样。但很多人觉得我说话挖不出什么料来，很严谨。
我记得，在2013年6月份，西安举办全国媒体答谢会上，我提出“城市配套服务商”的概念。很多人调侃说主席的手会不会伸出来，把你们拉回去？这显然很不了解我和王石主席。在这么重大的问题上，我和王石主席一定是达成一致后才对外说的，不可能没有达成一致就随便表述。比如再说主席这边航海，推广赛艇运动，我这边推广乐跑，好像爱好不一样，但是本质是相同的，我们都爱好健康运动，我们希望把健康的运动理念带给更多人。
尽管我跟王石主席在很多方面，比如做事习惯、语言表达，有不同的风格，但是在重大问题面前从来都是完全一致的。
八天前，也就是12月10日，我加入万科满25年了。在25年中我和王石主席共同经历了很多艰难和喜悦的时刻，比如“3.30事件”，08年“捐款门事件”，“B转H”，如今回头看，都是人生中最温暖的记忆，这些记忆是我们共同经历的，我们也将继续共同走下去。
昨天王石主席的讲话，也代表了包括我在内的所有管理层的想法。其实在昨天的发言中，王石主席也提醒大家注意这个问题。
为什么我们不欢迎对方？
第一点，我们作为管理者，有责任向利益各方提示相关的风险，什么风险呢？
我们可以看到上世纪80年代在美国有一轮敌意并购潮，敌意并购通常有两个主要特征，一个是事先不跟公司董事会和管理者作良好的沟通；第二个是利用一些杠杆来做收购，博取利益。今天我们遇到的情况和敌意并购潮的表现是一样的。
以史为鉴，看美国上世纪80年代那一轮的敌意并购的结果如何？大多数都未成功，无论是收购方还是被收购方都没有成功。但更多的是投资者，相关的金融机构却受到了损害。我们今天同样需要向相关各方揭示风险，需要向投保买万能险的人提示风险，需要向金融机构提示风险，需要向证券市场的投资者提示风险。如果说管理团队跟股东之间有重大分歧的话，会影响公司团队稳定，影响公司业绩的表现，进而影响股价。所以，我们作为管理者，有责任把这样的风险告诉大家。
第二点，我们作为职业经理人，要尽到对全体股东，尤其是中小股东的受托责任。
举例而言，万科作为房地产开发企业，物业服务就是受业主委托管理物业的。有人说“房子是我的，家里怎么改是我的事，你凭什么管呢？”确实家里怎么改可以自己去做，但是社区有些事情是不允许去做的。比如说你不能随便改供气管道，可能有存在安全隐患；不能随便拆承重墙，这样会影响结构安全；不能随便乱搭建，这样会影响小区品质和别业主的利益，这是我们作为物业受托管理人应尽的责任。我们的责任是守护全体股东的利益，尤其需要尽到对中小股东的保护作用。
这里我们可以谈一些成功的例子，比如华润集团过去15年作为万科大股东和管理团队很和谐，和谐表现在积极的不干预政策。积极的意思是促进我们的发展，对我们健康发展有利，这叫做积极的不干预政策。
比如当年万科的股权分置改革，华润不需要承担这个责任，但它义无反顾承担起了。B转H又是华润集团挺身而出，帮助我们顺利地完成B转H，使得公司在香港上市，这样的股东是积极而不干预的股东，包括在推荐公司独立董事方面对万科也很有帮助，这对我们追求公司长期发展给予强劲助力。所以，股东跟管理团队，大股东跟小股东之间是可以打造一个友好相处，共同创造价值的状态。我们作为职业经理人，我们应该承担起对全体股东尤其是中小股东的受托责任。
第三点，我们不仅是职业经理人，我们还是事业合伙人，事业合伙人比职业经理人多了“共担”两个字。
万科的事业合伙人在过去一年半的时间里拥有了万科超过百分之四的股票，尽管不太多，但是不要忘了，这是我们多年创造出来的成果，对我们而言是相当大的一笔投入，尽管钱没有大股东多，但是对我们而言非常珍贵。我们愿意为公司尽到守护的责任，因为我们不仅是职业经理人，我们还是事业合伙人，我们更是股东。对公司未来长远的发展，尤其是长期健康稳定的发展，我们有义务尽到守护责任。
万科追求的价值是什么？万科管理团队看重什么？万科追求的价值就是品牌和信用，我们作为事业合伙人应该守护好万科的品牌和信用，不让任何人去侵害万科的品牌，破坏万科的信用。只有这样，才能为全体股东创造更多的财富。
当今的世界，已经从资本时代过渡到知识时代，无论是国内还是国外，很多优秀企业知识都意识到知识才是企业最重要的动力来源。可以说，从微软到脸谱，到谷歌，再到国内的淘宝、华为、腾讯，都可以说明知识在公司发展当中的重要作用，而不是资本。
我们已经来到这个时代，在知识比资本更重要的时代，如何找到人，如何凝聚人，如何让大家心甘情愿聚集在一起，奉献自己的才华，这是每个公司都需要思考的问题。万科就是依靠制度、文化和价值观，凝聚了了一批优秀的人才，从而创造了我们过往的成绩：我们从90年上市以来连续24年每年分红，实现年化百分之三十以上的复合增长率。今年我们的业绩也将再创新高，将突破2500亿，这是我们这个团队，因为万科的品牌和信用，凝聚这么优秀的人才创造出来的价值，这些价值是和全体股东共同分享的。
总结一下刚才说的这三点：作为管理者，我们有必要向利益各方提示相关的风险；作为职业经理人，我们应该尽到对全体股东，尤其是中小股东的受托责任；作为事业合伙人，我们应该对公司长远健康发展尽到守护责任。这是王石主席昨天讲话背后的原因，这也是代表我们全体万科人的态度。
今天占用大家吃饭的时间，把这两个重要问题和各位沟通一下。
在这个场合，我仍然需要感谢来自西安、重庆、武汉和成都的朋友们！在过去一年时间里，无论是你们的表扬、点赞还是批评，或者建议、鞭策，对我们来说都是非常珍贵的。在这里，我代表整个万科集团感谢你们对我们的支持和帮助，谢谢！希望得到你们继续的帮助和支持！
万科在五年之前，我们的主题词是“大道当然”，我希望万科在这条大道上得到更多朋友的帮助！
最后，希望大家能够参与到万科的运动行列中来，我们能够有一个健康的身心，这样我们才能说我们有了健康幸福的基础。
祝大家健康快乐，谢谢大家！
王石2015年12月17日在北京万科的内部讲话
大家好，今天我谈一下公司大股东更换的背景、大股东现在的姿态、我和郁亮以及管理层的一些看法。说起来也很简单，宝能系增持到10%的时候，我见过姚老板一次，在冯仑的办公室谈了四个小时，从晚上10点到凌晨2点。两层意思：一是给对方充分的尊重；第二，我以前没有见过他，也想领教一下新大股东的风采。他还是挺健谈，有点收不住嘴。主要谈了他的发家史，也谈了对王石的一分欣赏。言外之意是，我成了大股东之后，你王石还是旗手，还是这面旗帜，要维护的。
我今天想谈的，并不是他说了什么，而是那天我说了什么。当时我的主要意思是，在那个时间点上选择万科的股票、增持万科的股票是万科的荣幸，但是你想成为第一大股东，我是不欢迎的。他没有料到我是这么一个态度。
不欢迎的理由很简单：你的信用不够。万科是上市公司，一旦上市，谁是万科的股东，万科是不可能一一选择的，但谁是万科的第一大股东，万科是应该去引导的，不应该不闻不问。因为我们要对中小股东负责，万科股权分散，我们这么多年，就是靠制度、团队。中小股东这么多年跟着万科，也是看重这个制度和团队。宝能系可以通过大举借债，强买成第一大股东，甚至私有化。但这可能毁掉万科最值钱的东西。万科最值钱的是什么？就是万科品牌的信用。
实际上，在宝能系增持到5%之后，我曾经在微信发过：“深圳企业，彼此知根知底”。什么意思呢？一层意思当然是我们都是深圳企业；第二层意思是知根知底。万科在深圳有个浪骑项目，当年为了迎接大运会，旁边建了一个新的海上运动中心，赛后没有运营方，万科想接手运营，最后拍卖这个中心的时候，没想到宝能以高于底价10倍的价格买下，这种冒险精神，实在是不可理解。这个海上运动中心现在处于基本闲置状态。另外我比较了解的是宝能入股深业物流的过程，他们进入这家公司是2003年，一直控股到40%多，2006年进行分拆，分拆的结果是他们拿到深业物流品牌的使用权，“一进、一拆、一分”，这就是他们的发家史。
所以我说不欢迎他。万科的账面资产当然很重要，但万科最大的资产是无形资产，是我们品牌的信用。一旦宝能系控股，大的投资公司、大的金融机构以及商业评级机构就会对万科的信用评级重新调整。我们知道，最近几年国际机构给万科的评级是给全世界地产公司中最高的，这意味着我们的融资成本非常低，一旦宝能系进来，这个大股东的背景就可能影响万科的评级。
我记得当时是这样说的：你现在还没到能当万科第一大股东的程度，虽然英雄不问出处，未来没准也可以当，但你宝能首先要逐步建立起整个系统的信用体系，万科也是从很小的公司一步步走到今天的。什么时候你的信用赶上万科了，什么时候我就欢迎你做大股东。去年宝能地产整个房地产交易额几十亿，其中一部分还是关联交易，你通过这种水平的系统，来管控整个万科，能力是根本不够的。
还有一个关键的问题：宝能系购买万科的钱从哪里来的？他们购买万科的第一份钱来自万能险，我认为就是短期债务。万科股票当然可以随买随卖，但是一旦超过5%公布的时候，就不是短期投资了，而是长期股权投资。短债长投，这个风险是非常大的。
你说这样的股东，我如何欢迎他？现在的局面更疯狂，尤其到了20%之后，拉了几个涨停板之后还在买。我和郁亮的态度，在他增持到10%的时候就一致明确了，现在更加明确。他们层层借钱，循环杠杆，没有退路。一直这样滚雪球滚下去，就像美国上世纪80年代的垃圾债券、杠杆收购，一旦撑不下去，后果不堪设想，1990年美国有接近60家寿险公司破产。
尤其万科这么大的体量，连续两三个涨停板往上硬推，就是在玩赌的游戏，就会没有退路。你不给自己留退路是你的选择，但万科很在乎自己的品牌。所以我说，我不接受你，我个人来讲不接受你。万科的管理团队不欢迎你这样的人当我们的大股东。
在那次交流中也谈到华润。他说你怎么能保证华润一直做第一大股东呢？我说当然我没有办法保证。他说既然这样，你为什么接受华润不接受我们，就是因为你不愿意接受我们的管理？我们也可以像华润这样做，信任你王石培养的团队，不插手。我说你错了，你们对万科根本不了解，你们对华润更不了解。
第一，华润做大股东的时候，在公司的治理结构上，扮演非常重要的角色。
一个董事会，很重要的就是如何代表全体股东，尤其中小股东的利益。其中，独董的作用非常重要。我们看看万科的董事会，我们知道现在港交所的行政总裁是谁吗？（有人答：李小加）对，他是万科董事会的前独立董事，因为被聘为港交所的行政总裁，不得不辞去万科的独立董事，李小加这样分量的独董，就是华润推荐的。
再比如说陈茂波，香港会计师公会会长，后来也被聘请到了香港特区政府，属于行业上的翘楚，信用非常非常好，这样的独董全部是华润聘请或者他们推荐后选举出的，在万科的董事会中扮演着非常重要的角色。大律师、会计师，专业人士以及社会上的知名人士，在万科的组织建设上，在万科的整个管理架构上，在监督机构上，起到至关重要的作用。他们是华润推荐的，但是他们和华润没有任何关系，也不代表华润的利益。华润推荐他们，就是对整个公司负责，对全体股东负责，对中小股东负责的一个态度。
第二，华润作为国际化的公司，与万科的业务板块互相交流，互相借鉴。
华润的信用不低于万科，能力不低于万科。华润在万科的发展当中，无论是在万科股权结构的稳定、业务管理还是国际化都扮演着重要的角色。
我们万科的团队和员工如果关注这件事情，担心影响到我们正常的经营、正常的业务，那应该怎么做？作为董事长，我需要说几句。
我们的信誉靠什么维持的？就是靠我们的团队，靠我们的四万员工。我们为客户、为社会上各方面利益相关者提供产品服务，我们不是十全十美，还有提升的空间，我们应该把股权上的变化当做对我们的鞭策，我们把我们的事情做到更好。作为你们的董事长，我在乎的就是由我们四万个员工努力往前做的万科向心力。
万科不仅仅提供产品和服务，也是一支推动社会积极健康的力量，荣誉和品牌的力量，诚信的力量。退一万步讲，即使你把万科私有化了，那又怎么样？无论什么情况，我们珍惜的东西一定要非常清楚，我们要对客户负责，我们要对民众负责，我们要对社会负责。
我们需要对我们已经销售的物业负责，我们也需要对已经形成品牌的上下供应链负责，对绿色建筑的承诺也需要负责，围绕着城市配套服务商的定位，在核心业务之外，拓展物业服务、社区商业、养老、教育、物流等新业务，在中国继续牵头搞住宅产业化。我们提倡的健康丰盛人生，我们对人的关心，对人的尊重，一定会继续建设下去。这是我们坚守的东西。我们绝对不能说：你当你的大股东，你去玩吧，我们不理你了。我们不能丢下那些信任我们的人，自己一走了之。
现在是万科最好的时代，以郁亮为总裁的管理团队主力已经是60后、70后了，团队越来越年轻化，过去这些年的业绩领先同行，当然，面对万亿大万科的愿景，这才是开始。所以，大家不要说他们买到了20%我们怎么办，我们就是要把自己的工作做好，万科最宝贵的财富是这批人，我们需要证明这一点。
我们的品牌信誉已经建立起来了，只要中国改革开放不变，只要中国的转型不变，只要万科的价值观不变，我们就应该充满信心。
这是我想讲的。大家有什么问题？
【现场问答】
余：最近从一些金融机构合作伙伴了解到，他们对大股东变更也很关心，这几天谈融资的时候，个别金融机构态度已经有微妙变化。
王石：一定会受影响。但是，这个时候我们要有信心，想清楚自己要怎么做。董事长的态度非常明确，原来大家都在等着，今天我就已经表态了。我在任何场合都是这个态度。你可以非常明确地说我们坚持什么，我们做什么，信用是我们企业的生命，你要损害这个信用是不行的，你这个问题非常好。我们现在看到一种什么现象呢？突然冒起来的人物，大家根本不知道是谁，名不见经传的突然就爆发起来，迅速地成长，而且很明显地有富贵险中求、走钢丝的这种行为，这种靠杠杆搞来的资金，非常疯狂，我们的社会要欢迎这种行为吗？我们的社会准备好承受它带来的后果了吗？所以我对深交所的“九问”感到欣慰。
张：现在万科上下四万名员工、我们的客户、合作伙伴、此前的大股东、中小股以及一些政府领导和媒体想知道此刻万科的信念是什么？我们在这时候发出我们的心声、获得更大力量的时候有什么考虑？宝能从它的历史记录和手法来看，就是一个“野蛮人”。
王石：现在说“野蛮人”是客气的，“野蛮人”不是贬义词，它可能有违背游戏规则、不择手段的意思，但听起来也很孔武有力。所以重要的不是野蛮人还是文明人，而是你守不守规则。
万科曾经是一家小公司，从多元化到专业化再到城市配套服务商，一路发展起来。我们也有野蛮生长的那个阶段，但是我们洁身自好，坚持绝对的底线游戏，无论任何情况，万科的品牌都对客户、对社会负责，我们不能因为现在某些人孔武有力再加上不择手段，看上去来势汹汹，就影响我们的信念，影响我们的做法。
我们的力量是什么？我们需要害怕吗？我们当然不害怕。是，现在这个时候资本有非常大的发言权，但是要知道知识是你的，智慧是你的，无形的资产是你的，只要这些东西还在，就一定会有资本支持你。
我不欢迎某个大股东。我能这样说话，你觉得我是虚张声势，还是有底气的？我说我就有资格，就算你是第一大股东，甚至你私有化，你拿走了“万科”这两个字，那又怎么样呢？万科品牌不是这两个字，而是长年累月积累起来的客户信任。可口可乐什么都没有，只要用可口可乐这个品牌就可以借到钱，可以建工厂，可口可乐依然好卖，这是最根本的信心。我们同样应该有这个信心。
赵：万科内部一直在谈自己的缺点，股东变化以后会有什么影响？
王石：万科2014年是三十周年，我曾经说过这个时候是万科的最佳状态。什么是最佳状态？你的经营业绩、品牌价值、行业地位和社会影响都处于历史高峰；再者，处在最佳状态可以重新出发，更上一层楼，这是我在万科三十年时做的总结。今年马上要过去了，行业的形势相当不明朗，有些同行遇到一定的困难，也有一些企业做得不错，而万科的整体业绩又上升了，对于万科来讲，明年会更好，很多产品已经预售出去，还没有结算。
不错，万科有很多的缺点，但从另一个角度看，说明我们有很多改善的空间，还有很多潜能可挖。虽然股权变化会有一定影响，但我们还是要往前推进。你的问题非常好，无论结果怎么样，对万科都是一个积极的刺激和考验，我们在这个过程中不但要坚守岗位，还要做得更好，加速转型，也就是从制造向技术、从销售向服务的转型。
杨：昨天晚上我给女儿读书，一本叫《和干伯伯一起游船》，讲一个伦敦的老伯伯带着孩子游船一起上岸的故事；第二本书是《爷爷总有办法》，现在不管北京的媒体还是自媒体，主流观点就是宝能系大举借债、违规强买，对此我们有哪些应对方法？
王石：他们增持到30%以后，可能会要求召开临时股东大会，另外还可能在社会上散布我和郁亮不和的谣言，或者用其他方式分化瓦解万科管理层和员工，这些手段都是无用功。这里强调一点：我和郁亮面对当前所有问题的立场是完全一致的。
现在宝能系一味倚靠资本的力量，但是社会已经到了依靠知识、依靠信用的时代。一旦你影响到万科品牌的信用，影响到万科的客户，影响到万科上下游产业链，这个时候只能说对不起，我们要为万科的信用、为万科这个品牌而战，为中小股东而战。
今天在这里讲，就是表明立场，我们不会受到资本的胁迫，中小股东就是我们的大股东。现在资本来势凶猛，但中小股东会站在我们这边，客户会站在我们这边，要求透明、规范、守法的社会秩序会站在我们这边。（完）
