第一， 作为一个好公司来讲，什么是最重要的呢?我感觉，它的创始人，或者说它的高层团队人员最重要。那么到底重要在什么地方呢?
第一点：你是不是有一个商业底线的人，尤其在国内，在商业诚信方面，还没有达到国际发达国家的水平下，你是不是能够做到一个遵守商业基本规则的一个人，你能够力行你所讲的东西，你签下来的东西必须按照上面说的做，这个是非常重要的。 这个东西可能在短期内不会有太大的影响，但是从长期来看，一定会长期着影响着你。
如果在这点上，你不能做到非常遵守商业底线，商业规则的一个人的话，那么你是很难成为一个大公司的，当然有可能你能成为一个小公司或者中型公司，但是基本上做不成一个大公司，这是一个基本的判断。
这个层面上，你是不是共产党员，还是一个民主党派的人员，或者你喜欢男人或者女人，这不管，管的就是你是不是遵守商业最基本的一些规则，这是最重要的。
第二点，就是说你必须是一个负责任的人，这个责任表现在哪里呢?
第一，你必须对你的客户负责任，因为没有客户，你就不存在有任何的价值，你必须对你的客户负完全的责任。
第二，你必须为你的股东负责任，因为有这些股东，他在你整个的成长的路上，是给你有这么一个机会来做你喜欢做的事，也是你不喜欢做的事。如果他是最早投资你的，那基本上属于你的衣食父母，所以你必须要向他们负责任。
第三点，你必须对得起你的员工，你必须向你的员工负责任，新型公司通常来讲，从整个公司的内部，大家对员工相互来说是比较扁平化的话，这个角度来说，大家相处得比较不错，你必须要为你的员工负责，你如果为他负责，你为他创造了机会，员工也会为你这个公司作出他更大的贡献。
假定你这个公司做到这三点，也就意味着你做到第四点，第四点，你别刻意做，为这个社会尽责任，所以这方面，我是同意王石的，我在这点认为王石是对的，只要前三点是必须要做到的，你做到前三点，你就一定做到第四点，为这个社会作出了贡献和负了责任。这是第二点。
那么第四点，就是说你还要有一个身心健康的概念，这念头身体不好恐怕也不行，IDG投资两百多家公司，我们有三个公司的老总是死在淋巴上的，所以你必须要有一个好身体，但是另外除了身体健康以外，你的心需要健康。
因为你从现在，在那么一种压力大的情况下，人很容易产生焦虑、抑郁。我的一个朋友，他也是一个公司的老总，他原来很好，后来突然不敢坐飞机了，一进电梯就不行，为什么呢?幽闭空间的紧张的症状，他就是这样，因为飞机相对来说是一个禁闭的空间。后来经过药物治疗，才治好。
那么现在的药品是非常非常发达，就是说在这个方面，除了身体健康以外，你必须要有心灵的健康，没有这一点的话，你也不能承担做成大公司的身体和心理的基础。这是关于创始人有关的一些考虑。
那么第二个，你既然作为一个公司，那么作为一个公司的话，你就变成一个机构，所谓的机构是什么呢?
就是一个大齿轮和小齿轮粘合得很好，尤其是高级管理人员之间相互是比较默契的，最后形成一个机构以后，你的任何的零件，假如有问题的话，都有一个标准键替换掉它，而不是一个系统都换掉，这个是非常重要的。这一点是一个比较重要的东西。
假定一帮人比较好，而且相互之间配合得比较好，你可能是服务业，或者在十点以前，在整个统计里面，在十几年以前，所有的技术都是在第三位的，在近两年来，这十年以来，从十年前开始，技术有几个升到第二位，还有管理什么的，但是近两年，新的东西发展得特别快，在最近两年技术的东西已经稳定在第二位了，这是跟十几年前不一样的。
所以我在这里插一下。你从事什么产品，或者服务，假定这一点的话，你一般都能拿到一笔钱，那么这个时候，肯定就发生一些问题了，因为你的公司肯定要发展，我这里插一下。
第三点的重要是什么呢?这个时候你会有一个相对来说清晰的，有一个最初的合作方，组合在一起制订一个更好的公司发展战略，就是你必须最后要形成一个战略。那么战略有什么用呢?
我1993年的时候，当年我是万通上海总经理，当年的万通集团做了一些跟它无关的事，当年万通感觉到民营企业里面有10%不到，但是现在我估计应该有30%到40%，但是应该一半不到。
为什么讲战略的重要性?我这里举两个例子，第一就是说，我们会收到一些评定报告，我有一个好产品，然后这个产品我就赚一块钱，而且我这个全国人民当中只有1%的人民收我这个产品，那我就有160万了，如果有2%那就有320万了，这个逻辑是错的。
你如果仔细想一想，为什么99%，你号称产品这么好，为什么99%的人不用你的产品?那你可以讲，我这个是专门为了1%的高收入人群，对，高收入人群也确实是可以1%，那为什么你只赚1块钱?你就赚富人一块钱。所以这个逻辑是不对的。
那么第二点，我举一个例子，有一个公司要招人，他抽签，有一个人一抽抽到XX肥皂粉要进入中国，他就写了，它真正的考核，真正的标准答案应该是什么样的呢?根据人均GDP，你在国外找一个跟中国一样的情况下，在国外的数据里找一个保有量很高的国家和保有量很低的国家，再跟中国的每一个的保有量相比。
一个是你超过了上面那根线，也就意味着这个国家的肥皂粉已经饱和了，如果低于这个线，那就还没有饱和，只要品牌的质量是过关的，做的质量一样，随大流，你也有增长率，是这样的一个情况。
它考的是一个市场的基准问题，很明显，你要从别人手里拿一块市场，和你自己往前走，所有的公司战略是完全一样的。就是考你这一点。所以战略是比较重要的。那么通常大部分企业不会发自内心地制订一个战略，是这么一个情况。
那么有了战略以后，有了点钱，人也不错，那么企业就发展了，发展问题就大了，这就是组织问题。组织问题发生在两个方面，第一个方面就是说你原来管的人比较少，那好管，你很扁平，你直接讲什么事情都可以。当20个人变成200人的时候，当中就必须有中层干部，不像原来那么有效率，因为这个世界上很难解决效率的问题，你又能保持规模，又能保持效率。
因为规模要大，你一定是牺牲效率的，当然目前有些谷歌，谷歌也有两万多人，它做的相对还算不错的，也是一个很成功的公司，但是要牺牲很多的效率。就是说你怎么建立一个制度的时候，尽量提高你的效率，这一点是需要你有技巧的，你要有很多的非技术的东西来做这些东西，这是第一点。
我这里再举一个例子，因为当年我离开了携程，携程的成功不是商业模式的成功，在携程以前至少有两百家公司跟他做一样的东西，但是携程的贡献仅仅是在中国，把它订房订票做成一个产业，有10个亿利润以上的产业，这是它的成功，携程现在一万四千人，携程的成功完全是把它的员工变成了斯巴达的方针。
人家都有研究，你看话务员，我们114的话务员是不能干自己的事的，你也不能看iPad，但是携程里面，因为我们现在大家一致认为携程接电话的水平比114的水平高，这已经很明确了。
因为携程可能有70%、80%的人干的事跟昨天是一样的，这种重复可能要永远重复下去，尤其是话务员，如果一直每天都这么干，干三年，肯定要疯掉，所以携程的理念，你是可以干别的事的。就是在管理上，你也是要根据你的组织来做成一个更贴合你组织的管理。NBA所有的教科书上的东西，都不是一层不变的，这是一个方面的问题。
另外一个方面，你公司发展了，你会碰到老人怎么处理，比较极端的话就是原来的创始人赶不上公司发展了，你怎么办?是这么一个情况。你怎么比较好地来解决这些问题，这都是一些组织的问题，所以在这个时候，你可能就需要新的一些人，你可能要引进一些人把你的组织结构。
通常来说在这个阶段都会引进一些人，把你搞成一个更富有效率，而且在规模更大的情况下，要做的一个事情。但是最后，你可能还是安东尼结构，就是金字塔的，但是既使是金字塔，但是你可能会比别人更有效率。
第五，通过这样解决的话，你至少是一个中型以上的公司，那么什么公司才是最值钱的公司?
我们老是讲，你这个公司，比如说可口可乐，如果大家认为可口可乐十年以内一定活着，我估计我们这里99%的人一定会举手，如果我讲了一个其他什么东西，假如说富士康十年以后一定存在，那我估计可能就没有可口可乐举手的人那么多。
这反映了什么呢?大家对有些品牌的东西，对有些公司大家非常具有信心，就是大家感觉到你是一个长期能够存在的公司，你基本上不会倒的，大家都感觉到这些公司比较好。那么你怎么能做到这一点呢?前面讲的产品什么的都有，那么有一点，非常俗气的一句话就是什么是企业的竞争?就是人才的竞争。你讲得非常对，我两只手，两只脚都可以举起来支持你的观点，但是很少有人研究人才的竞争是什么竞争。
好，这里讲一下，人才的竞争是你学习能力的竞争，人跟人之间学习能力的竞争就是人才的竞争。不要说你现在比他懂的少，你的能力比较差，只要你有足够的学习能力，你持之以恒下去的话，你一定会超过他，当然他如果也是保持强劲的学习能力，那可能永远保持这个差距。
例如马云也保持很强的学习能力，他不干了，然后立马在两星期干了一个新的事，我感觉这个新的事，他在目标上没有这个可能，第二也没有必要到，两千个城市必须要24到，我觉得没有必要，第一点，做不到，第二点，也没有必要。
但是他说明，他整天始终保持在学习的状况，如果从你的班组长开始，中层干部开始，尤其你的高级管理人员都要保持着强大的学习能力，那你这个公司，就会从中型公司一直一直做到大型的公司，而且做到大型公司以后，你会在这个领域一直保持着你的竞争力，而只有这样的公司才是一个成功的公司，最值钱的公司，谢谢大家。
