最近一段时间，品牌可能是遭到了“集体水逆”，先是携程虐童事件余息未了，后是红黄蓝幼儿园扎针眼等事挑战大家底线，无一不掀起了一片血雨腥风的声讨。
前几天，中国内容营销研究员的专家导师赵宁，在《别再骂携程的猪公关了，大家都好不到哪里去》一文里，就曾说过：“所有品牌危机中，最不被人原谅、永世不得翻身的一种，就是伤害到孩子。”
其实对于品牌来说，不管事件性质如何，只要是负面的，都无异于横空劈下一道闪电，搞得好的可能还能继续前行，搞不好的可能真的就一命呜呼了。
细数过往，可口可乐、肯德基、红牛、三株、南京冠生园等很多品牌都发生过危机，但应对方式的不同也决定了其不同的命运。
1999年比利时和法国的一些学生因为喝可口可乐中毒了，在灭顶之灾面前，公司迅速向中国有关部门进行了通报，避免了事态对其它区域的影响；
而南京冠生园被曝光过期馅料制作月饼时，不仅没有做出解释，还宣称这在行业内相当普遍，毁了自己也毁了整个行业，和携程公关一起堪称“猪队友”典范了。
危机不仅存在于过去、现在，也会蛰伏于未来，想要将其影响降到最低，那么企业就需要正确地进行品牌危机管理，只有对其产生的原因、发生的特点、应对的方法等有深刻的认识，才能变被动为主动。
反省一下：危机产生的原因
发生了不好的事，要多从自身进行反省，毕竟不是蛮荒时代，不会有一大堆人吃饱了撑着在那骂人。
首先是品牌资产中产品的问题，如质量存在缺陷、功效不足、违反相关标准等，一旦被曝出来，就会引起大家的恐慌。试想，如果吃的奶粉有毒，开的车刹车不灵，你怕不怕？还怪人说吗？
其次是服务问题。一个是企业没有提供被消费者认可的服务，比如之前多芬广告涉嫌歧视有色人种等；一个是不对社会承担责任，比如动物皮草问题等。这些不及时恰当处理的话，就会对品牌形象造成不好的影响，甚至掀起抵制运动。
再次还有欺诈、造假、夸大效果等各种问题。但引起品牌危机的根本原因，大都源自于企业自身的管理。在追求知名度和利益化之后，就逐渐忽视了质量和服务等问题，先是喊着“一切为了孩子”，上市后就漏洞百出；或者一昧追求成本，最后像丰田汽车那样不得不全球召回800万辆车，让品牌价值一度一落千丈。
知己知彼：危机的特点
当这些不好的事情发生之后，品牌和消费者之间的关系就发生颠倒了：以前两者是双向交流，现在就变成企业弱势、消费者强势了，而且很容易进一步恶化，想哭都来不及。在这个过程中有几个危机传播的特点：
第一个是我们已经无法忽略的新媒体传播环境下的舆论发酵。平时新媒体为品牌营销提供了很多的便利性，但是现在它也可以一秒让坏事传万里，微博、公众号、论坛、视频网站、个人朋友圈，快速刷屏到让你怀疑人生，一个小时后成为焦点，而且通过大众传播、群体传播、组织传播、人际传播等多种方式不断发酵，大大缩短了公关中的“黄金时间”。
第二个是噪音。舆论往往伴随着谣言，这几乎是定律。一段表达不准确的语言、一张似是而非的图片、一个不明来源的小道消息、一些莫名其妙的添油加醋，以及没有真相焦躁的人群、别有用心的煽风点火者等，都会让危机的这一把火烧得更旺。噪音让信息失真。
第三个编码和译码的反馈，危机处理方式影响信息传播效果。企业的信息编码能力会直接影响消费者对其所传递信息的理解的正确性与全面性，承担责任、表达清晰等会影响随后的效果；而媒体、消费者、相关公众通过传播通道接受了相关信息并消化吸收后，也会对事件进行反馈：原谅，或者像多米诺骨牌一样推倒。
拿出大刀：危机的应对方法
了解了危机的原因和特点后，如何应对才是关键。但是不同的情况有着自己具体的处理方式，并不能一概而论。比如曾经有个人喝完三株口服液去世，但是经过调查三株发现并非企业责任，三年官司后，虽然三株赢了，但是消费者早已全面丧失了对其信任，只好停止销售，退出市场。
但这里有几个原则性的方法：
优秀的品牌文化是谋求企业与社会双重利益的保证。只有珍惜千辛万苦塑造起来的品牌形象，保持优秀的品牌文化和理念，坚持正确的使命方向，承担发展中的责任，才能不至于酿出大祸。
第一条估计很多人看了觉得是空话，但事实也是如此，因为危机就是在抱着侥幸心理时突然发生的，即使它是出于一个3岁孩子的嘴巴。一些优秀企业都有这方面的准则，比如华为的 “生于忧患，死于安乐”, 小天鹅集团的 “末日管理 ”, 海尔集团的 “永远战战兢兢 , 永远如履薄冰”。
第二是要制定明确的危机管理条例和管理流程，就是准备好品牌的“危机110系统”，包括人员配备、危机制度、应对体系等。一旦发生了负面事件，能够及时地监测到信号，迅速做出有效的处理决策，不至于慌慌张张，匆匆忙忙，肯德基、麦当劳都有着一套迅速反应的机制。
最后谈谈危机过后的品牌重塑。危机结束了，还要进行跟踪，包括事件本身和利益群体，以及媒体环境等，然后总结下经验，利用广告、宣传、公关等进行整合营销传播，重新积极地重建品牌形象，使之往前发展。
