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一个6000万女装如何做到接近0库存?

三只老鼠,大家都懂的。作为一个非常简单的标品,同质化非常严重的产品,他是如何一枝独秀?他的成功因素也许有100种,我今天来讨论的是一种如果不解决,任何人也不要想达到或者超越他的问题。在解决这个问题之前,我们来问几个小问题:

中国之大,难不在,再没有一个做坚果比他好吃的么??我相信肯定有。

中国之大,难不成,再没有一个资金比他雄厚的么??我相信肯定有。

中国之大,难不成,再没有一个运营技术手段比他牛的么??我相信肯定有。

但是,为什么他成功了,而其他人失败了。一个真实的小栗子,我一个学员,也是做坚果的,一开始的走量非常不错,虽说做不成一个大的品牌,但赚些小钱还是没有问题的。但是,就在得意了一阵子后,店铺流量直线下降,同时转化率也直线下降,我发现不断,立马去查,结果发现是差评太多导致。也就是质量问题。对于这个问题,我当时非常费解,因为他的产品我让他寄过样品给我看过,质量不错,口感也行,不比三只老鼠差,有些还比他的好,但为什么会出现这么多的差评,所以就立马电话过去询问,他的回答让我倒吸一口凉气:中间有一批货,出现了质量问题,后面己经解决了!

中间有一批货出现的质量问题,后面己经解决!!!你觉得己经解决的问题,其实,在消费者眼中,并没有解决,因为,大家并不能确认,他收到的这批货,是否还会出现质量问题。所以,对于他们的选择,己经是打了大大的质量不稳定的标签!对于这个单品而言,其实,己经宣判了死型。因为同质化太严重,大家没有信任你的现由。

而这个所谓的中间一批货的质量问,其实就是:供应链的问题。

我们做起过很多店,最终未能有所更大突破,有些或者直接死店的,有一个共同的问题,那就是供应链出现了问题。

服装死在库存,越大的量,越大的库存!所以,不要觉得那些大店牛B,你去他们库房看看,你就知道他们的痛苦所在,所以,大老板说他没有钱,真不是谦虚,那是真没有钱,因为他的钱在库存!我们自己一个店,去年做了5000万,算下来的净利才3%左右。这也是倒逼着我们改革的原因所在。我们之前接触过一个客户:皮皮熊。有钱!有钱!有钱!重要的话说三遍(希望他不看派代)负责电商部门是老板的一个创业元老,很得老板信任,先是花了一百万请了上海的叶姓牛逼大师做了品牌策划。然后,凭这个有限的、对他这个行业完全不懂的外行人出的策划案做了几个系列,直接成批量生产,造成直接库存500万(去过他们的仓库,那叫一个壮观,只限电商库存,基本等同死库存,与一般流动性库存不同),就是事还没有怎么滴,六百万下去了。然后,店铺开起后,基本上就是日销几百吧。真实案例!

标品死在供应链。即是标品,那就是一个妈生的,做标品一般会存在一个共性的问题,怕不走量,因为不走量,那没有利润。又怕走量,因为,不知道,能走多少的量,走了量最容易断货。标品因为走量断货而死的,比比皆是。(这些只针对大店,一些小店就不要往自己身上引了)。做起一个标品的难度是越来越大了。并且是前期亏下去的。这个产品首先本身是有竞争力,然后,运营手法中间没有出现问题,最后守住位置,开始赚钱了,结果来一个断货,或者,一个批量次出现质量问题。那时就叫天天不灵,叫地地不应了。

大家有没有想过。三只老鼠这么大的体量,为啥就没有或者,很少出现这个问题呢。还有本文将要讲到的一个6000万女装如何做到接近0库存。

因为,一个是某大型连锁超市的采购负责人,十几年的供应链管理经验。

一个,是花了两年的时间,慢慢磨合,最终形成自己独特的供应管理的有心人。

经常会有一些企业用户跟我讲:我的质量明明比那些**品牌质量要好,但是为什么消费者不认呢。我想说的是,你说的这个当下质量比品牌的好,那是在你小规模生产下(有些跟实验室出精品一个道理)才有的情况,而人家的品牌,虽说质量可能不如你,但是人家是那是大规模生产的情况下,所能保持的质量要求,而这个质量要求符合了特定的人群使用需求的,所以,才会有大量的消费人群去认这个品牌,而不去认你这个所谓的质量好的产品,可能当你的体量突然达到他这个量时,你的质量不知道要差到哪里去呢,这个,就是所谓的供应链管理。

下面,我来简要讲解一下,这个苏州本地淘品牌,如何用了6年左右的时间,从无到有,从有到大,并健康发展的电商企业。之所有能分析这个案例,是因为我们全程参与了前三年,也是最核心的三年。

老板是一位干练的女强人。十五年档口批发经验。

从这么简单的一句话里,透露出几个非常关健的成功因素

1,有原始的资金积累,15年档口批发,怎么滴也不是一笔小数字,之所以改行,是因为档口越来越难做,意识到电商对服装的冲击,所以,毅然关掉档口,从0开始做电商。

2,非常非常专业的产品经验。电商的发展,到最后其实就是回归到商业的本质,就是产品为王,从意识的竞争(最早发现电商趋势),到技术的竞争(最早掌握运营持术的人),再到最后的产品竞争(谁能提供最适合消费者要求的产品);因为,店主的十五年的档口经验,就是一个产品专家的范,在起跑上,就超过很大一批人。

3,吃过库存亏。15年档口批发,库存是挥之不去的痛,这也是他用了两年时间不赚钱或者少赚钱,也要必须完成的事。事实证明,他是对的。并且也成功了,很多企业也意识到,一没有方向,二来没有决心,只想短平快,却不能安下心来解决这个问题,或者,不具备解决这个问题的条件。

4,对于生产管理,有相当的了解。从款式,到面料,到制版,到小样,最后批量生产,整个流程,她都懂,也都门清。这也是这种供应链能够改造成功的原因之一了。

5,能够从做得还可以的档品,转型做电商,说明她对电商的认可度还是非常高的,虽说她之前极少接触过电商。这也是能够达成合作的一个主要原因。她自己也知道,技术是靠一定的积累,就跟她的那些 经验也是这么多年的积累而得,因此,她没有像大部分的企业做的那个自建团队,而是一开始选择合作,并且从一开始,就注定,这个只是短暂的合作,因为,技术终究会被突破。不是原子弹,用心,很快就能解决。这也是所有第三方服务最大的问题,开始就注定了未来。无法避免。

在这样的情况下,开始了。

一,产品,都是店主定的,方向很简单,仿!我一直相信中国没有原创;裂帛有几个?并且中国的土壤不太适合原创,没有这个氛围,那些搞原创的,我只能说我佩服你们的勇气,没有国民老公把500万当成实验的打算,就不要玩,因为看到太多玩原创给玩死的。所以,个人不太建议玩原创,所以,我们前期的方向就是仿。

这个仿,不是原样抄。仿与抄还是有一定的区别的。当时我们的目标对象是A(这个就不要说了),店主认识一个牛逼的制版师,之所以叫制版师不叫制版工,是因这这哥们在品牌A的加工单位工作了8年。所以,这个品牌的精髓所在,能非常清晰的理解。

操作很简单。拿到A的几个款,然后,让大师以这个为模版,分了十款类似风格的出来。(后面的数据显示,十款必爆三款),然后,由样衣工分别做出几件。看着是样衣工,不是生产工,样衣工的单件制衣成本很高,可能是批量生产的双倍,但是,这又怎么样呢,比起库存,这些算什么!

二,视觉。即是大牌,那就要有大牌的样子,拍照,设计,按官网风格进行理解分析,最后定型。这个费用,当时在这个方面投大钱的,并不是太多,当然了,现在是很多人意识到了,加强了视觉的投入。你要知道,中国人是聪明的,让他原创,他不一定有本事,但是对一个参考物,让他理解发挥,还是可以做得不错的。这样的仿的方式,也是中国务实精神的一种,这也是中国为什么发展最快的原因之一,就是因为太务实,直接哪个有效用哪个,根本不需要时间去验证。所以,我坚信,未来的中国一定是最富有最强大的国家。当然了,我个人还是希望像华为这样的企业更多一些。做一个令人尊敬的企业。

三,运营,这个就不多讲,测款,推款。当年的操作手法简单有效。这个也不是今天的讲的重点。

四,生产。当时由样衣工做出几件衣服后,这是一批;通过测试后。

有些款开始动,那就开始做二批,还是这几个样衣工,各做5-10件。还是小批量做,在这个阶段,开始有一些款走得比较多了。

下面就是裁剪工闪亮上场,根据实际生产要求,这些裁剪工在公司把所要的面料裁好,然后,外发给周边的加工户,第一天晚上送过去,第二天下午去收,收回来后,通过质检与整理整烫,最后包装发货。当量再大时,还是按这样的流程去做。

就是在这样的体系下,这个店铺在2015年做到了6000万,但是基本上接近于0的库存。净利润率达到了35%。是一个非常神奇的店铺。

我前面说过,这个体系,最终形成,是花了两年的时间,这个店铺第一年只做了300万,实际上,按他的产品,第一时最少可以翻一倍或者更多,但是店主没有这么去冲量,因为他要把他的加工户养起来,这样的体系需要非常多的小散户给他加工,而不是工厂。稍大规模的工厂不会给你这个小规模生产,如果做不到这一点,那么一开始的测款与试推期间,就无法做到短平快,很多的库存其实就发生在这个北阶段,真正走起来的款,有时候相当好控制,但就是这个未知的时间,需要最少化的减少库存,因此,在前期,他宁可少卖,也要优先把这些货发给身边这些加工户。

一开始,并不能稳定的给这些加工户单子,所以,愿意跟着他说的加工户并不多,但是通过两年时间的管理与培养,在他公司附近,基本上形成了以他为中心的加工带,规模大小各不相同,可以完全按他的要求实现快速生产,减少库存的要求。

另一个就是这个店,直到去年的6000万,基本上都是平销,淘宝小二多次请他,是请他上聚划算,他都不去,因为,做平销的量是可以控制的,而做活动的量,是无法预估的。但是后来他又用了近半年的时间升级了他的供应链,于2015年底签了KA商家,开始做活动。但即便是做活动,他还是以坚持无库库的方式进行发展。因为库存可以吃掉大型企业利润的

看看李宁……各大品牌都存在的一个挥之不去的毒瘤----库存!

所以,不管是对于现有的一些大型电商来讲,还是对于想在电商大有作为的企业来讲。供应链管理是摆在眼前必须正视的问题。这个问题不解决,未来,一定,是一定会成为企业的定时炸弹。但同时,如果抱着短视的眼光去解决,短期内又是改变不了的,应该把这个问题当作是企业电商战略性的问题去解决。

对于淘宝或者企业电商来讲,一开始是求生存,以一种适合自己的方式生存下来,不要想着发展与未来,这个期间就是各种试错,第二步就是技术发展,对于很多卖家或企业店铺来讲,前期生存可能都用不到什么技术,也能生存,一个做冰箱贴的淘宝小卖家一个月轻松三万净收入。但是如果再想发展,那就需要一定的技术操作,包括SEO与付费推广。经过了前两步,第三步就是产品为王了。模式有了,技术有了,其实有一定的体量了,下面就是老客户是否能形成稳定的回购,是否有新产品吸引老客户,而老产品是否能持继吸引新客户,这个时候就是产品的更新换级。第四步就是团队管理了谋发展了。单店的量己经开始起来了,那么这个团队的激情也减了,而老板对这些人的看法也越来越多了,如何持继有效形成战斗力,让第一个人再去拼,那就是需要进行团队改革了,这个也是我们团队现在当下正在做的事情。最后一步也就是第五步,就是供应链中求发展了。从单店到多店,体量也越来越大了,这个时候,如果在前期就有良好的供应链,那么这个时候就开始孤独求败了,见现在的三只老鼠。不是说没有产品比他更好,也不是说他的产品就能一直不会出现问题,但是就他的体量而言,没有第二个能做到这个体理这个稳定的质量的了。所以,他的供应链管理上,胜出了他的竞争对手。

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