在非营利领域边缘徘徊数年后，社会企业家精神已经成为了主流。商业慈善家，传统赞助者，董事会，非营利企业家，顾问和学者都冲到餐桌旁–可是不少人都没有自己需要的工具。
如果回顾非营利领域先锋们–这些老手几十年来默默地犯错误，然后从中学习–的经验，他们就能找到这些工具。以下是这些辛苦工作中得到的八条基本原则作为"使徒信经"：
1.创收是关键。
非营利领域一直依靠慈善，自愿捐助和政府补贴运做。创收被当作是额外收入。
社会企业家对此规则有完全不同的看法：从收入看，创收已经成了首要目标。欢迎慈善，自愿捐助和政府补贴，但是这些已经不是重点了。
这个结构变化不被许多业内人事理解或接受的原因有二。
首先，他们没有认识到革新（做新事情）和企业家精神（做赚钱的事）的区别。"社会企业家"成了任何能够产生社会成果的新方法的方便标签。但是设计，开发，实施新项目是一回事，不依靠慈善和政府补贴来维持又是一回事。
而这又导致了第二个问题。把革新和企业家精神混淆的人也倾向于忘记创收和捐款收入的最重要的区别。一个可以带来可持续性和自我决定，而另一个不能。
革新是宝贵资源，而且是上个世纪70、80年代非营利组织成长的主要动力。但是革新只能将非营利组织推动到此。没有自己创收，非营利组织永远都要依赖陌生人的善意–而这是社会企业家不愿承担的风险。他们热情地委身于自己的使命，但是他们也同样热心于在经济上自给自足，这样可以完成更多使命。随着20世纪 80、90年代传统的资助来源变少，越来越多的非营利组织发现自己买单的重要性–这才成为了真正的社会企业家。
2.要么成为运动员，要么根本不参加。
20世纪90年代初期，彼得•杜拉克开始向非营利组织宣讲新福音，帮助社会企业家集中组织焦点，扩大其影响力。
1981年杰克•韦尔奇担任通用电器的CEO时，他请杜拉克告诉他能够改善公司的最重要的一件事情。杜拉克的答案很简单：如果你的产品或服务不是市场上数一数二的，消灭它们。换言之，不要为所有人面面俱到。之后，杜拉克不断告诫非营利组织也这样做。他把这称为"有组织的放弃"。
杜拉克的建议并不符合非营利组织惯有的心态，但是大多数非营利组织执行者承认他们的覆盖面太广，他们试图为太多人做太多事情，因而他们无法为自己的客户提供任何他们需要的关注。有组织的放弃给他们指明了离开这片沼泽的出路。
过程苦不堪言。要取消项目不容易，尤其是董事成员或资助者喜欢的项目。而且还有这样一条重要告戒：成为社会企业家并不意味着因为一个项目赔钱就将其取消。如果非营利组织是急需项目的最佳或唯一提供者，它就有义务继续该项目–这个管理挑战需要找到其他收入来源保住成本。
从根本上讲， 有组织的放弃取决于非营利组织对自己有多诚实–这对任何组织都极其困难，不论是营利组织还是非营利组织。但是结果是值得的，最后的赢家是客户。社会企业家已经发现减少他们提供的项目数量实际上帮助他们为更多人服务–因为他们有时间有资源扩大自己的成就。
3.创业不是成功的唯一途径。
许多非营利组织董事成员和执行者都为社会企业家的前景担忧，因为他们认为这意味着创业，而几乎没有人知道如何创业。
但是创业不是社会企业家成功的唯一方法。实际上，大多数非营利组织最肥沃的土壤是"创收战略"，这与创业毫不相干。
这两种方法从目的，期望和结构上截然不同：
创收策略：经验表明几乎每一个非营利组织现有项目中都有潜在的创收机会。这些机会可大可小，但是开发它们可以产生显著的积累效果。非营利组织把目光转向内部，寻找机会，就能产生令人瞩目的成绩，通常一到三年内就可以把创收收益提高15%。
商业机构: 一旦非营利组织有了创收策略的经验，它可能想考虑开创正式的商业机构–但是目标可能更远大，而策略完全不同。非营利组织开创商业机构的唯一原因是利用某个机会使企业显著成长，创造利润–这与创收策略截然不同。后者主要用于保住项目成本，并没有预期创造利润，甚至都没有预期达到收支平衡点。
这个领域的先锋们也已经发现如果组织能够建立"黄鼠狼项目"–一个与总组织日常操作尽可能隔绝的完全单独的实体， 成功的几率就会显著增加。那意味着需要独立的董事会，独立的员工，独立的补偿政策以及尽可能多的独立性。
4.无关的业务很危险。
许多非营利企业家已经停止尝试与其使命无关的业务。有两次（20世纪70年代末期和80年代中期），非营利组织妄想追求稳定的财源–那些象永动仪一样不需要多少监督却能源源不断产生现金来支持非营利组织使命的无关业务。
这些非营利组织学到了痛苦的一课：尝试非营无关业务意味着他们腹背受敌。他们试图开展一项业务（而他们可能不知道如何经营），而且他们试图在自己一无所知的领域开展！如果他们至少能够改变第二个问题，他们的几率还可能增加。
因此，目前非营利组织开展的商业活动都与他们的核心能力和根本优势直接相关–他们的使命，他们已经做得很好的活动，他们在此过程中开发的资产。这也避免的与税务方面的麻烦，因为他们的活动与使命相关，也不会危机他们的免税地位。
积极事业。 20世纪70年代初期，明尼苏达州多样化产业(MDI)的John DuRand 发明"积极事业"的概念，随后它就成为了社会企业最常见的形式。与庇护工场不同，专门成立积极事业为弱势群体提供永久性工作，竞争性的工资，职业机会甚至是所有权，不论他们是精神，身体，经济或教育方面处于不利地位。雇员包括发展障碍人士，长期精神疾病患者，反复性药物滥用者，前科犯，盲人，身体残障者，市区内少数民族群体成员和其他。数年来， DuRand 带领MDI由最初最初的100美圆投资及7名雇员发展到6800万美圆，雇佣了600多名员发展障碍人士。最近，几十家非营利组织都效法其榜样。
使命驱动的产品或服务业务。许多非营利组织开展了直接向客户提供使命驱动的产品或服务的业务，虽然可能是由政府机构或授权活动或私立保险公司等第三方买单。不象积极事业，这些业务几乎不雇佣他们服务的人群。范例有为身体残障者提供辅助设施，上门为老人提供个人看护服务，给潜在的高中退学者提供互动教导，为打算离婚的夫妻开讲座，为长期病人提供住宿等等其他多种活动。
5.要耐心–别把钱花完了。
社会企业家因为对达到目标所需要的时间和金钱估计不足而声名狼藉。根据MIT的一项研究，大多数公司要到创业后的第7年才能有可观的盈利。而且在第6年的时候，商业的本质已经完全变了。
此外，社会企业家和其他商业一样也受到市场变化的影响，这就意味着最大的危险是资本不足。盈利性无济于事：最重要的元素是现金流。不止一家公司倒闭就是因为在正需要钱的时候拿不出钱。
要点很简单：非营利组织必须对他们的业务投资。如果他们还是抱着只从成本出发的想法，那么成功的机会微乎其微。
6.认识改革家，企业家和职业经理人的区别。
也许这个领域的先锋们学习的最重要的功课是击中他们自我感觉的问题。通常，非营利组织（太迟）发现他们的企业尝试注定要失败因为带领他们的人能力有问题。
不论一个非营利组织是想尝试创收策略或者是想启动商务经营，了解三种领导的差别至关重要。
在项目或组织发展中，改革家、企业家和职业经理人都需要，但是需要阶段不同。一个过程需要一项以上的技能很罕见。
改革家是梦想家，他们创造原形，制定操作指南，然后就感到索然无味，盼望着回到他们做得最好的事情，那就是发明更多原形。企业家是建设者。他们把原形变成继续经营，然后感到烟卷，这是职业经理人出场确保未来的时机。他们是托管人，负责安装系统和基础设施的其他部分，确保继续经营能够进行下去。
很不幸地，在非营利领域，通常因为资源有稀少，组织经常试图把人们硬安排在他们不适合的位置上。在非营利组织开始采用企业战略时出现的许多问题是因为改革家想作企业家的事，而职业经理人想作企业家的事，诸如此类。
7."非营利"文化成了阻碍。
什么是"文化"？在非营利世界，通常有一系列不成文的约定告诉我们，我们是谁，我们为谁服务，我们为什么为他们服务，如何服务。我们很少花足够的时间检查我们的文化宗旨，新员工几乎是通过潜移默化来吸收文化的。在参与后几星期，他们就了解了这个组织与那个组织的不同。
但是文化以变化为早餐，任何希望成为企业家的非营利组织，不论是否开创业务，或者追求创收机会，都必须经历一系列激进变化。以下是最重要的五个方面：
愿意接受风险。 有个神话是企业家爱冒险。事情不是这样的。但是他们愿意接受风险。这正是他们之所以成为企业家的部分原因。不幸地是，没有比非营利组织董事会更反对风险的实体了。在某种程度上，应该是这样：董事会是稀缺资源的管理者。然而太多时候，他们的想法都是避开新事物，除非能够保证成功，而没有比这与企业家精神更对立的。非营利企业家参与游戏，知道他们所尝试的3/4都将失败，但是他们有个人和组织勇气来犯错误，从经验中学习，然后重新开始。如Ben& Jerry的创始人Ben Cohen喜欢说的，"犯错误不是摔倒，只不过是前进得更快而已！
严格选择员工。 非营利组织工作时间最长，最衷心的员工不会了解企业家精神的原则，也不会认同这些原则，也没有在企业家世界里生存的技巧；富有同情心地在他们被解雇后为其介绍职业是他们和组织的唯一出路。
放弃控制。批准层级过多影响了组织快速行动的能力–而这正式企业家精神的特点。机会在雷达屏幕上转瞬即逝。改变非营利组织的文化意味着消除部分层级。
重视市场动力。 改变文化也意味着积极地采用"以客户为中心"的思维方法，而这正是大多数传统非营利组织所不具备的。不论他们如何矢口否认，非营利组织的策划者通常还是从自己组织的需求出发，而不是从服务人群的需求出发。
更进取地定价。营利服务公司的定价策略把毛赢利率定为50%以便在年底时获得3-5%的净赢利率–这是他们对成功的定义。而非营利组织如果能够保住直接成本就已经心满意足了，正是这种反应妨碍了他们取得任何显著的经济进步。如果非营利组织打算认真地对待经济上自给自足，他们必须采用更积极的定价政策。短期内这样做可能有困难，但是，从长远看，这是保住组织所有直接和间接成本的唯一可靠的办法。
8.记住挪亚原则。
这个领域的先锋们学习的最后一课是承诺的重要性。这个世界上有许多模仿偶像的社会企业家，他们不断地高谈阔论，不断地制定计划–但是从来没不做任何事情！行动的勇气缺乏得令人担忧。
的确，没有任何保证–除了一样。如果你一直做你一直在做的事情，那么你将得到你一直得到的东西。正如名人堂的曲棍球运动员Wayne Gretzky所说，"我总是100%的错过我从从来没击中的球"
所以先锋们都学会了靠着挪亚原则生存：预测大雨来临是没有奖励的。
只有你造了方舟之后，你才能得到奖励。
此文翻译者：Paula
