摘要：NGO的大佬们要么在开会，要么在开会的路上；要么在写项目书，要么在培训中，又要么在跟一群圈内的大佬们谈天说地讨论着他们远大的社会理想。
最近看了《青年环境评论》的文章《做的越多，资源越多》，文中介绍现在的环保人才培养计划过于保守资源都集中在一些代表性的人物（广东话称之为“大佬”）身上，缺乏对新入行、资历浅的从业人员的支持。
我自己也有相同的感受和体会。三年前，我跟朋友一起送单车给当时的广州市市长，三年后的今天，我成功约市长踩单车。真的，如果我不求变，不努力培养团队寻找团队发展和被支持的机会，可能三年后，大家记住的依然只是我。有些时候不是我不想给团队机会，让我无奈的是那些培训总会说，“嘉俊，我觉得这培训还是你来比较好”；又或者说，“你们的志愿者还不成熟，下一年吧”。还有一些年会什么的，好像你不亲自出席就是不给主办方面子似的（其实就是凑热闹和熟人聚会，碍于面子你又不得不参加）。
我个人认为，公益领域的这种大佬主义主观表现为一味单干没有团队、一言堂不懂得赋权和民主决策、霸占机构资源却只谈个人成绩、论资排辈分长幼；客观表现在什么活动培训都非大佬不请、总干事长期处在领导位置却没有退出机制、甚至还会有痴迷的个人崇拜现象等等。这种大佬主义也许跟行业不成熟、治理机制不完整、人员流动性大等都有一定关系。但公民社会发展到今天，我们是应该反思这种行业生态了。现在那些呼喊“着眼于人的发展”、“关注未来”的人才培养及资助计划，是不是也该反思现在的“精选模式”呢？
我也曾经参加过不少这些领导力方面的培训，主办方大都认为理论上要让一个机构迅速地成长，培养一个出色的机构领导人能够带动整个组织的发展和成熟，然后组织的发展又会让组织的其他人成长。然而，这只是一种未经验证的假设而已。想一下，那些参加完培训的大佬有多少能力和时间把学到的知识和方法传授给手下（“手下”，广东话，下属的意思。下文用“执行团队”指代非机构领导人）。可能出现的结果是，大佬把学到的新方法在机构中试用，然而执行团队一知半解地就听从了开展了，最后因为效果不好连领导人都放弃了。从一开始，指望通过“精选模式”把资源都集中在少数领袖分子身上，由她们来带动行业发展的这种思路可能是错的。
NGO的大佬们要么在开会，要么在开会的路上；要么在写项目书，要么在培训中，又要么在跟一群圈内的大佬们谈天说地讨论着他们远大的社会理想。他们大多数不是做项目的，他们大多数也不是接触志愿者最多的人。一个机构要走向自治走向有效运作，离不开执行团队良好的项目管理能力和稳定的人力资源。现在公益组织其实不缺有远见有领导力的总干事，其实更缺的是一个能够理解使命有效协作并且用最有效的方式达成使命的执行团队。而我猜，大佬们现在最头疼正是缺一两得力助手帮忙把好的想法落实、那些优秀的有潜力的员工成长速度不如你的希望。
如果每次台上发言都是你、每次参加培训的都是你，如果我们把一个机构和一个领袖等同起来了，如果我们只看那颗高耸的树干而不看看大树的根基，中国的NGO也许就永远都是那么小的圈子了。我们已经花了很多很多资源培养出很多全国知名的大佬，希望我们的大佬们、我们的基金会官员们、我们的培养计划，多考虑那些被大佬们的“光芒”给掩盖的“喽啰”吧。别忘记了你们在做的是团队是社会的更多人的参与而不是个人的成就。给多点机会执行团队、让他们也跟大佬们一起讨论公民社会是什么、如何做机构治理，他们才是最需要学习和成长的一群人。
