托马斯·希柏（Thomas Siebel）与其他捐赠者不同。作为希柏软件公司（Siebel Systems Inc.）创始人，他是少数有资源向公益事业投入大量时间和金钱的慈善家之一。但无论是他做慈善的方式还是取得的效果都明显不同于其他捐赠者。
2005年，希柏在他位于蒙大拿州的牧场时，开始关注该州甲基安非他命（即冰毒）滥用的情况。冰毒是一种极易上瘾并会严重损害身体的毒品。在美国乡村地区，冰毒已成为一个特别严重的社会问题。2005年，蒙大拿州的冰毒滥用程度在全美各州排名第五。全州有一半的罪犯是因冰毒入狱，造成的直接损失每年约3亿美元，而对居民生活的影响以及人们遭受的痛苦，则远远无法估量。
希柏并没有给当地公益组织开支票，而是自己花时间调查人们为什么会沉溺于冰毒。他发现，那些初次接触冰毒的人（绝大多数是青少年）并不知道它的危害。于是，他发起了一项“抵制冰毒计划”以改变青少年对冰毒的认知。他召集专业人士，雇佣旧金山最好的广告公司，共同制作了一系列动人心魄的广告，并以每周3条的强度播放，覆盖到了蒙大拿州80%的青少年。
这些广告是世界水准的：每条广告的制作预算在50-100万美元，由好莱坞一流导演执导，其中包括奥斯卡提名影片《通天塔》的导演亚利桑德罗·冈萨雷斯·伊纳里图。该系列广告获得了43项国内外广告竞赛奖项。
这些广告是触目惊心的：为吸引青少年眼球，广告在目标群体中进行了测试。内容比当地人此前在电视中看过的任何画面都残酷得多。30秒的广告从一个随处可见的普通孩子开始，最后以他们被冰毒蹂躏后的悲惨结局告终。人们可以看到他们身上的可怖伤疤和遭受严重扭曲的心灵，看到他们如何殴打和抢劫亲人、卖淫、甚至因服用冰毒过量而死亡。在一条广告中，一个男孩讲述他妈妈是怎样一直陪伴在他身边抗击冰毒，画面中，他偷走妈妈的钱包，使劲打她，用脚把她踹开，而他的妈妈则哭喊着，绝望地想要拉住他的腿。
这些广告是渗透力极强的：在蒙大拿州不大的媒体市场上，希柏每年花费200万美元的项目预算，头两年就投放了超过4万5千次电视广告、3万5千次电台广告和1000个户外广告。“抵制冰毒计划”已成为该州最大广告购买商。广告效果也异常显著。2005到2007年间，蒙大拿州青少年冰毒使用率下降了45%，成人冰毒使用率下降了72%，与此同时，与冰毒有关的犯罪率下降了62%。对冰毒危害有清醒认识的青少年比率从25%上升到93%，同时青少年开始劝阻身边的朋友服用冰毒。在美国各州滥用冰毒排名中，蒙大拿从第5名下降到了第39名。
希柏没有停止抵制冰毒计划的推广。每隔9-12个月，他会跟踪目标青少年群体的变化，拍摄和推出新的广告。他还说服了其他投资者加入计划，并推动学校和社区机构赞助抵制冰毒活动。希柏自己还去游说美国国会。在他的努力下，另有六个州实施了“抵制冰毒计划”。
无论从个人影响力还是社会影响力来看，希柏在反冰毒行动中获得的成功都与大多数慈善家那些温吞的、难以察觉的成果形成鲜明对比。1980至2005年间，美国年度慈善捐款以不变美元计算增长了255%，非营利机构数量增加了一倍以上，达到了130万。美国人均捐款额比世界上任何一个国家都要大三倍以上。然而，在同样的这25年间，美国在健康、教育、经济发展机会这些基础排名，已经从经合组织（OECD）30个国家中的第二名跌至第十二名。
毫无疑问，像儿童贫困和失学这样的问题长期存在的原因并不是慈善救助不足，而应归咎于更大的力量——政治和经济。事实上，没有慈善救助，情况可能会更糟糕。但无论慈善救助提供了多少帮助，它都没能达到希柏取得的那种社会影响力。这告诉我们，如果慈善家想要更有效地解决社会迫切问题，就必须采取新的方法和手段。
事实上，很多捐赠者已经开始了探索，希柏只是其中之一。那些卓越的捐赠者——无论是基金会、公司或者个人——都不再是简单地开出大额支票，而是采取了与众不同的行动。他们扩大了战略慈善的范围，超越了最近备受关注的公益创投和社会企业家的定义，创造了一种叫做“催化式慈善”的社会变革。在讨论这种新的慈善方式与其它慈善方式的差异之前，我们需要了解为什么传统的慈善方式很难产生显著的影响力。
传统慈善方式的局限
对多数捐赠者而言，做慈善就是考虑决定支持哪家机构，给他们多少钱。这就将解决社会问题的所有责任都委托给了资助的机构。我们毫不怀疑公益机构真诚的奉献精神和为之所付出的努力，但却很难说他们具备解决大规模社会问题的能力。
美国有130万公益机构，大部分规模都很小：90%的机构年预算在50万美元以下，只有1%的机构年预算超过1000万美元。每个公益机构都有能力帮助成千上万的人，其中很多采用了非常创新和高效的手法。但是，在他们英雄式的努力背后，这些公益机构自身存在着很严重的缺陷。
每个公益机构都是单独运作的，有各自认为最好的战略方向，但却缺乏彼此学习的基础性平台，缺乏影响政府决策的能力，缺乏全国性的影响力。那些拥有资源能在全国范围内产生变革的大型公益组织，多为医院、大学和文化机构，它们首先关注的是自身可持续发展。行业内的合作几乎是不可能的，因为他们都在筹资上彼此竞争，想方设法说服捐赠人他们解决某个社会问题的路径是最优的，比别的机构都好。极少有机构会系统性地构建自身影响力。
因此，不管捐赠者多么慷慨，公益组织员工多么努力，如果我们选择支持数不清的小组织，沿着它们那些缺资金、缺协作、缺问责的路径前进，是无法保证——甚至是没有可能——找到有效解决大规模社会问题的方案的。也许他们能暂时改善某一特定时间或领域的问题，但却难以带来持续变革，而后者才是这个社会亟需的。
催化式慈善的四大特征
我们需要一种新的慈善，可以催生出希柏在抵制冰毒项目中带来的那种社会改变。过去十年间，我参与创办的FSG社会影响咨询公司已经研究了若干案例。我们提炼出了催化式慈善为何有效的四大特征：改变世界的雄心和承担责任的勇气；吸引他人加入激动人心的事业，为利益相关方赋权，创造合作与创新的条件；使用一切可以带来变革的工具，包括非营利领域之外的非传统手段；创造可转化为行动的知识，不仅改善自身绩效，更影响他人的行为。
所有这些特征，都显著区别于当今大部分捐赠者、基金会和相关团体的做法。接下来，我们会逐个解读为什么它们如此重要。
1. 为获得成效而担当责任
两年前，比尔&梅琳达盖茨基金会请FSG研究为什么有的捐赠比其它的有效。我们采访了很多不同年龄背景的富有捐赠者，他们都被同行认为非常高效。从中我们发现了一个令人惊讶的相同处。当他们第一次捐赠时，会遵循传统做法，有人找他们出钱，他们就资助，很少关心实际取得的效果是什么。他们捐出大量资金，给到许多不同的机构，因而被当地社区认为是杰出慈善家，但这时候他们还不是高效捐赠者。过了一段时间，他们开始进入非常具体的个案：某个捐赠者的孩子被诊断患上罕见疾病；另一个捐赠者童年远足的荒野保护地可能被卖给开发商；还有人在去发展中国家的旅行中，亲眼目睹了她从未想象的贫穷和疾病。这些事件的紧急和迫切程度使得他们内心感到了强烈召唤，因而主动承担起解决问题的责任。
这些新出现的、充满活力的捐赠人对相关社会问题都有深入认识，他们积极招募合作伙伴，有时甚至自己创建新的非营利组织推动进一步行动。他们不再去想应该支持哪些组织，而是思考如何动用自己的一切技能、关系和资源去解决具体问题。他们规划的目标清晰可行，对如何达成了然于胸。更重要的是，他们承担起了寻找解决方案的责任，而不再只是坐等非营利组织提交项目计划书。就像希柏的“抵制冰毒计划”一样，这种做法能带来明显不一样的影响力。
再举一个例子。鲍勃-帕蒂洛（Bob Pattillo）是亚特兰大房地产开发商，拥有一个名为罗克代尓（Rockdale Foundation）的小型家族基金会。在派往古巴的传教团中，他遇到了一些从小额贷款中获益的贫困家庭，由此开始思考为什么中东地区的小额贷款规模如此之小——1999年时，阿拉伯地区仅有4万人获得小额贷款，而亚洲和拉丁美洲小额贷款受益人数以百万计。帕蒂洛不是坐等非营利组织找上门来，也没有问“我们应该把钱给谁”，他要找到解决方案，因此他提的问题是“需要提供什么样的基础性支持，才能要使小额信贷在阿拉伯地区遍地开花？”
为了寻找这个问题的答案，帕蒂洛和罗克代尔基金会做了大量工作。小额贷款的主要文献没有阿拉伯文版本，他们就请人翻译；此前没有国际会议关注过阿拉伯小额贷款议题，他们就组织召开；当地仅有的一家协调机构只有一名雇员和很少的预算，也没有商业计划，他们就资助其发展壮大；全球小额信贷的主要投资方忽略了中东地区，帕蒂洛资助了一项关于贷款需求和机会的研究，并亲自带着报告去寻求他们关注。简而言之，帕蒂洛将所有这些要素缀连起来，全方位去催化他想要的变革。
这样做的结果令人激动：7年时间，每年平均投入仅40万美元，阿拉伯地区的小额贷款借款人数从4万猛增到300万。在18家基金会支持下，整个地区有超过50家新增小额贷款机构提供服务。全球领先的小额贷款投资者注入大量资本，协调机构蓬勃发展。罗克代尔基金会超越了自己当初设定的目标。
我们研究发现，如果捐赠者希望解决某个社会问题，他们必须亲自动手去做。这不意味着他们需要创办自己的非营利组织或者忽略其他机构的努力，但这意味着捐赠者应该扮演一个超越资助、更加强有力的角色。在真正解决问题方面，私人捐赠者、基金会以及企业拥有绝大多数普通非营利组织所不具备的影响力、关系网络及能力。因此，捐赠者的直接参与以及对结果亲自负责，可以使他们撬动个人及职业关系网络，创建公私合作关系，引入在其它地方已被证明成功的项目，创造出新的商业模式，影响政府，吸引公众关注，协调不同非营利组织的行动，并吸引来自全球的投资者。如果捐赠者将自己局限在简单开支票的话，上述所有这些能够带来社会变革的强有力手段就无法发挥作用。
催化式慈善家必须同时具备野心和谨慎的态度。很多捐赠者因为在商业或其它领域取得的成功，坚信自己可以单枪匹马解决之前从未被解决过的社会问题，结果却带来巨大破坏和数亿资金浪费。慈善家不能靠单独行动或强行实施解决方案来催化社会改变，更不能自负到认为自己在行动之前就已经知道答案。与此相反，他们必须学会聆听，与他人合作，帮助利益相关方找到他们自己的解决方案。
2. 为变革而动员
在罗恩-海菲兹（Ron Heifetz）、约翰-卡尼亚（John Kania）和我共同撰写的《无畏引领》（Leading Boldly，斯坦福社会创新评论2004年冬季刊）一文中，我们提出，基金会应对的很多问题本质上是具备自我解决能力的：受问题困扰的人必须参与到问题解决中来。比如，青少年劝阻其他青少年同伴不要吸食冰毒。另一些情形是，有效的解决方案早已知晓，但却不能从外部强行植入。举例来说，我们都知道水平越高的老师教出的学生越好，但是要想通过这种简单办法解决社会问题，所需要的系统性变革却异常复杂。障碍不在于答案未知，而在于行动难以协调、条件受到限制、不同利益相关方及社会部门间动机冲突，最终导致现状难以改变。
催化式慈善通过激励跨部门合作和动员利益相关方创造共享解决方案打破藩篱。建立联盟，为获得和落实解决方案创造条件，这种做法与传统的直接资助提供最佳方案的机构是完全不同的追求。系统性变革需要坚持不懈的运动，需要围绕共同目标，凝聚多利益相关方的关注和努力。
以非营利组织“奋发图强（Strive）”为例，该组织是2006年由时任辛辛那提大学校长南希·詹弗尔（Nancy Zimpher）成立的。詹弗尔意识到，教育的成功要经历一个长期的、分段化的过程，从学前到职场。因此，她联合“知识可行基金会”（KnowledgeWorks Foundation）及大辛辛那提基金会（the Greater Cincinnati Foundation），发起了面向整个社区，力求改变教育整个过程的倡议组织Strive。Strive吸引了整个大辛辛那提地区超过300家组织和机构参与，包括学区、大学、个人及公司资助者、公民领袖及非营利组织，总预算高达70亿美元。
这些组织形成了15个网络，每个网络聚焦一个教育时段，如学前教育或大学预科。每个网络都设置了一系列共同目标和可追溯的进展指标。各网络的机构负责人每两周开一次会，花两小时讨论进展。这些活动都是志愿的，不需要任何额外资助。不仅如此，他们彼此相互学习，统一绩效标准，想办法通过协作让工作变得更加有效。很多改变其实非常简单，比如：让老师弄清楚他们的哪些学生在接受辅导，重新编排教室和校外课程，但正是这些小小的改进集合起来，提升了整个教育系统的效率。尽管没有哪个单独的干预措施触及教育失败问题的根本，但整个教育系统却逐步变得更加协调、灵敏和有效。仅仅过了两年，Strive就报告了推动教育成功的多数手段取得积极成效。
比起单纯资助某家机构，动员和协调众多参与者是复杂而又耗时的。系统性的改变依赖于能带来整个领域能力提升和协作的可持续活动，同时也依赖于公众意识的觉醒和政府制定更有力的政策。催化式慈善家会投入必要的资金来唤醒公众意识，提升公众期望，协调众多来自其他资助方、非营利组织、公司和政府部门的不同力量。
3. 使用一切可用的工具
美国非营利部门的声望和捐赠抵税政策曾一度让人们以为，靠国税激励的慈善事业是解决社会问题的唯一方式。但实际上捐赠者可以自由探索非营利部门之外的其它路径和方式作为补充。其中很多可以影响到传统慈善无法触及的社会、经济及政治领域。
希柏就采用了一种非传统手段，雇佣世界顶级广告人才，购买电视台黄金时段，而非采用捐赠的公共发布渠道等低效工具。其他催化式慈善家为推动社会变革也采用了大量的非传统工具：企业资源、资本投资、倡导、诉讼，甚至游说。下面是一些案例。
企业资源。通用电器（GE）连续5年投入1.5亿美金，支持其主要分支机构周边5个城市学区的薄弱高中，帮助它们提升数学和科学教育水平。除资金外，通用电气及其职员还提供强化辅导、顾问导师、暑期工作机会、奖学金、学校管理咨询服务，以及技术支持。在四年间，这些学区中约10万名学生的数学标准化考试成绩平均提高了30%。
资本投资。F.B. 赫伦基金会(F.B. Heron Foundation)将超过25%的捐赠款用于促进其使命的投资活动。比如，其中一笔投资是为明尼阿波斯市社区再投资基金（CRF）提供次级贷款，以改善其资产负债表。CRF基金向社区开发企业和其他贷款方提供了2,100笔贷款，总价值近10亿美元。这些公司和贷方的投资组合因为规模不大，不足以直接吸引机构投资者。CRF基金盘活了贷款，自其介入以来已经催生或保住了35,000多个工作岗位，为约600名妇女或少数族裔的企业提供了贷款，并建造了16,000多套住宅单元。
倡导与诉讼。为了能深度影响加利福尼亚州教育政策，威廉和弗洛拉·休利特基金会（William and Flora Hewlett Foundation）支持受助机构开展倡导和诉讼行动。2004年，美国公民自由联盟（ACLU）和非营利组织“公众倡导”（Public Advocates）受休利特基金会的部分资助，发起了一项针对加州政府的法律诉讼，最终为当地学校争取到了10亿美元的校园修缮和教辅材料费用，另外还有一些对薄弱学校的额外支持。2005年，休利特基金会同样参与支持到“公众倡导”和“正义加利福利亚”（Californians for Justice）发起的独立诉讼，要求政府取消4000多名不合格教师的资质，并为他们提供培训直至其符合《不让任何孩子落后》（No Child Left Behind Act）法案中的“高素质”要求。还有一些休利特基金会的受助机构通过举行两党教育改革立法研讨会，组织立法者及其员工到学校参观了解第一手情况等活动来倡导公众意识改变，影响教育政策制定者。这些努力帮助争取到了19亿美元的债券划拨用于改善学生超员学校的设施，并且开发了长期追踪数据系统记录学生和教师的表现，还在全国首次申请公开披露了教师工资信息，而正是这些工资信息披露揭示出了学区之间最主要的不平等。
游说。数年前，皮尤慈善信托（Pew Charitable Trusts）从一家私人基金会转型为公共慈善机构后，开始进行政府游说活动。皮尤公益信托为提高燃油效率，推动国会在2007年12月通过了一项法案，32年来首次提高了美国汽车燃油经济性的平均标准。它的做法是协调和联合不同利益群体，收集各种独立研究结果，获取高质量的民意调查数据，整理财富100强CEO和军方领导的声明。在连续三周的参议院选举过程中，皮尤在国会关键选区的媒体上发表了85篇社论并刊登广告。到2020年该项法案效果全部显现时，预期成果相当于路面减少2千8百万辆车，每年将节约230亿美元的燃油消耗和减少1.9亿立方的温室气体排放。
4. 创造可转化为行动的知识
多数资助方依赖申请者和受助人向他们提供信息，才能了解非营利组织正在关注的社会问题，而且还通常局限在项目层面。催化式慈善家则会主动采集与问题相关的所有知识，用以指导自身实践，并激发更多的行动。想要让知识能够转化为行动，仅仅是采集信息和发布报告是不够的。这些信息还应该可以激发人的情感，抓住人们的注意力，并且能带来实用的建议，以启发人们采取行动。
以优秀学校网（GreatSchools.net）为例。它是一个互联网发布平台，人们可以从上面获得全国公立学校的绩效数据（包括家长给出的排名），所有数据都基于统一的标准。该网站由盖茨基金会、沃尔顿家族基金会和罗伯森基金会联合资助，每年可接纳3千5百万独立访客，约占美国家庭的三分之一。类似的还有盖茨基金会资助的SchoolMaters.com及SchoolDatadirect.org，上面的信息由权威金融分析机构标准普尔（S&P）编制。公众能获得可信度高的学校绩效的信息，这将影响到很多利益相关方的行为，并且为解决方案的出现创造条件。
这种知识还能影响政府采购的优先性。2004年，皮尤发起的一项研究显示：将学前教育扩展到处于贫困线下的400万5岁以下儿童，将会产生5110亿美元的净经济效益，即：每投入1美元，会因收入增加和福利支出减少而带来16美元的回报。该研究为政策倡导者在增加州政府支出方面提供了很有说服力的案例。2005到2008年间，全美用于幼前教育项目的花费从29亿提高到48亿，增长66%；7个州保证对所有4岁儿童提供普遍的学前教育，另有3个州承诺为所有低收入家庭的儿童提供支持。
安妮-E-凯西基金会(The Annie E. Casey Foundation)则是在数据使用方面另辟蹊径。他们聘用当地居民收集和发布其所在社区相关的数据。这样不仅增加了公民的参与，还赋权社区成员对当地公益服务和政府绩效进行监督。比如，在爱荷华州的州府得梅因，居民就利用他们收集的数据向4个贪婪的债主讨回了250万美元，并且还成功游说通过了一项在全州范围内增加借贷透明度的法案。
可转化为行动的知识并不局限于数据汇总和分析。2004年，易趣网首任总裁同时也是斯科尔基金会创始人的杰夫·斯科尔成立了一家商业电影制片公司——分享传媒（Participant Media）。该公司直面社会问题，拍摄大制作电影，唤醒公众的认识和参与。比如，《辛瑞那》、《难以忽视的真相》和《晚安、好运》。分享传媒在商业和艺术上都大获成功，不仅有惊艳的票房收入，还收获了众多奥斯卡提名。伴随每个电影的放映，分享传媒和公益伙伴会组织相应的社会活动，比如为学校提供免费放映和开发教育课程。电影《难以忽视的真相》（史上最佳票房纪录片之一）放映时的社会活动直接带来了超过106,000吨碳补偿，有9个国家将电影列入高中课程，此外，还有4项有关气候变化的法案提交到国会讨论。
勇往直前
社会变革的过程是纷繁杂乱的，意志坚定和有影响力的人物往往可以扭转乾坤。致力于解决社会问题的捐赠者必须承担催化的角色，发起社会运动或者整合解决方案，这是碎片化的非营利部门所无法单独完成的。
这并不是说催化式慈善适用于所有的捐赠者，或者说其它类型的慈善活动是无效的。大部分个人捐赠者除了给那些值得帮助的非营利组织提供支持以外，既没有时间也没有资源来做更多的事情。传统慈善扮演基础性角色，支持了大部分非营利组织，帮助无数人改善生活条件，为不计其数的困境中的人们提供援助。风险慈善和社会企业在帮助有效的组织和优秀的个人扩大影响力方面发挥了重要作用。慈善形式的多样性是非营利部门保持活力的原因之一，如果没有传统捐赠者每年数亿美元的善款，社会一定比现在糟糕得多。
然而，我们也不能假装这种传统的方式可以改变现状。事实上，一小部分有意愿和有机会带来变革的资助方——不论是基金会和企业的专业人士，还是拥有时间和资源的个人慈善家——应该向前迈出一步，成为催化式慈善家。他们会发现，这种努力能产生显著的影响力，并且为社会环境带来意义深远的变革。慈善确实是带来社会进步的强大工具，但只有捐赠者自己可以让它变得如此强大。
有效公益共学会由中国公益职业人士发起，通过共同翻译国际公益著作，搭建公益同行间的学习交流平台，并为中文公益世界引入和传播经典知识。我们不仅是翻译，而且是一场交流与学习。我们向国际前沿学习，更在同行之间学习。我们不仅自己学习，而且为中国公益行业建设知识。欢迎加入。
新浪微博：有效公益共学会
2014第一季：催化式慈善Catalytic Philanthropy
原文地址：http://www.ssireview.org/articles/entry/catalytic_philanthropy/
作者：马克R.克雷默（Mark R. Kramer），FSG社会影响力咨询联合创始人及管理总监、有效慈善中心联合创始人、哈佛肯尼迪政府学院资深成员。
译者:（依姓氏拼音排序）崔英子 冯凌 胡衡 胡昕 李君甫 李志艳 马玲玲 涂释文 夏玉杰 谢坚
校对：谢坚 涂释文 马玲玲 李志艳
