资助成长的“时间”
近来“资助”这个话题备受关注，既有社会资源研究所的专栏——“资助者说”，也有中国发展简报关于基金会资助的研究。其实，西部阳光农村发展基金会（以下简称“西部阳光”）并非典型的资助型基金会，我们的资金，都是以项目的方式筹来的，没有大多数资助型基金会所拥有的雄厚财力，我们也很少以“资助人”自居。与其说是“资助”，不如说是在“支持”教育公益这个行业的发展，我们根据观察到的行业现状，选择了小额资助的方式而已。
教育公益行业的发展首先需要有足够数量的健康发展的教育公益组织，但我们发现，在这个大多数公众依然期待公益机构零管理费的时代，组织发展的成本很少有资助方愿意承担。于是，西部阳光发起“桥畔计划”，希望通过持续一至三年的非限定经费小额资助，帮助教育公益组织实现初创期的项目经验积累，并通过桥畔品牌的背书，增加组织获得其他资助和资源的可能性，从而实现组织的可持续发展。同时，也通过这个支持初创期教育公益组织的平台，形成一个同伴学习网络，共同沉淀行业知识、推动行业发展。
从一开始，我们就很明确，“桥畔计划”并不是一个比赛，我们不是要在这个领域挑选出最优秀的人和机构，给予奖励。因为我们发现公益圈的各种评选、奖项和项目招标，都更青睐那些已经做得较好、较成熟的机构，于是有资源有能力的机构就有越来越多的资源，而一些成立不久还没有时间证明自己的机构则举步维艰、难以发展。我们发起桥畔计划的初衷，就是为了打破这种怪圈，以“育苗”代替“收获”，支持一些有潜力，但还在发展初期，甚至还在摸索定位的教育公益组织，为他们创造更多发展的机会，以改善教育公益组织发展的整体生态。
同时，“桥畔计划”也不是项目资助，甚至，我认为它不是一种资助，它给予的并不只是资金，而是一段时间，一段帮助组织探索和发展的时间。从一开始，我们就明确指出“桥畔计划”给予的小额资金，不用于项目。因为当时的背景是，很多小组织可以申请到项目，但是那些项目中却经常没有人员经费和行政运营经费，所以我们希望这笔小额资金，可以用于支付工作人员的薪水和人的发展，因为“人”才是一个组织发展的根本。随着公益领域的发展，“零管理费”、“低管理费”这种资助选择已经一再被质疑、被挑战，尽管这种质疑还没有形成广泛的共识，但我们也逐渐意识到，如果我们一直坚持支付这笔本该由项目成本负担的费用，也许会让一些资助方更有可能“节省下”他们本该承担的这部分费用。于是，从2013年开始，我们将这笔小额资助重新定义为“非限定性资金”，由合作的组织自由决定如何使用。在西部阳光自身的发展历程中，我们看到了自由支配的发展性资金，对不断摸索的公益组织来说有多么的重要。它可以让一个组织在一定时间内，做一些自己真正想做的事情，可以是试错，也可以是学习，这对于一个初创期组织的发展来说，尤其宝贵。
资助项目、人还是组织？
“桥畔计划”的核心之一是资助组织的发展，这不同于资助人和项目。过去十几年，项目资助一直都是公益领域的主要资助方式，其优势是目标清晰，能在一定的项目周期内达成阶段性目标和成果，同时能够聚焦在社会问题的解决上。但是项目资助的缺点也很显而易见，就是容易忽视做项目的人和组织，给予人和组织的发展支持不够，时常会导致做项目的人和组织损耗越来越大，自身不能发展，最终只会沦为项目代理人，没有办法发展出自身的活力。长久下去，项目也很难有深化和发展。
近几年来，项目资助的弊端愈发显现，因此越来越多的资助者开始资助和支持人的发展，形式也多种多样：有直接的资金支持，也有各种培训学习甚至是海外游学。然而，十几年来，尽管这个行业已经涌现了不少优秀的领导人，但能称得上优秀的组织，却少之又少。为什么我们有优秀的领导人和个人，可是却缺少优秀的组织呢？
组织和人一样，都是社会网络中的分子。支持组织发展和支持人的发展很不同的一点是：支持人，关注的是个体的成长，而支持组织的时候，关注的是一群人之间的关系和互动，这一群人是否有聚焦的目标，以及这一群人相互配合的程度及稳定性……但是，即使资助的是组织的发展，组织的存在也不是终极目的，公益组织是因其使命而存在的。所以衡量一个组织优秀与否，一定还是看它所做的事情对社会产生的影响。
项目、人、组织，这三者相互关联，密不可分。人是所有事情的根本，项目是实现目标的过程，而组织是一群人一起实现共同目标的载体。不论从哪个角度切入，都必须将三者结合起来考虑，无法忽视任何一方。所以，“桥畔计划”虽然选择了“组织”作为切入点，但对于组织中的人和项目，也不能不关注和考虑到。尤其是对初创期的组织而言，最需要的也是核心项目和产品的开发与试验，所以，未来“桥畔计划”会更加综合地去关注和支持一个机构的发展。
如何了解资助/支持的效果？
如果要知道应该从哪些角度了解资助/支持的效果，就要了解所谓的“组织的发展”具体是指哪些方面？因为“桥畔计划”支持的是初创期的教育公益组织，根据这类组织的特点，我们主要从以下三个方面来观察和了解他们的发展：
1）服务/项目模式的探索：组织发展初期，主要是在摸索符合社会需求、自身机构使命和资源的工作模式，这是一个不断摸索和试错的阶段，也是积累专业能力的阶段。找到适合的业务模式，是迈过初创期最为重要的一个特征。
2）稳定的团队：初创期的组织往往人员变动比较频繁，因为主要业务还不太稳定，更多时候是在摸索，所以团队变动是很自然的事情。但随着业务的逐渐清晰，团队也会逐渐稳定下来，同时还会开始形成各种内部工作机制和流程，包括规范的财务管理、治理结构等。
3）资源来源：从最开始的一两个资助方到不同合作方的开拓，以及最现实的资金量与合作方的增加，实现资源来源的稳定性及多元化，也是一个初创期组织迈向发展期的标志。
观察和厘清以上三个方面可以帮助我们了解支持的组织的发展状况。但这仍然不足以帮助我们判断，什么时候可以停止支持。目前“桥畔计划”使用的是一个组织能力前后测的机制，来了解组织在“桥畔计划”支持期间的发展变化，然后用这些发展变化来衡量该给这个组织提供什么方面的支持，再对照“桥畔计划”能够给予的支持，判断是否和他们的需求相吻合，以此来决定是否需要给这个组织提供第二年和第三年的支持。所以今年评审会时，李志艳作为观察员还感叹道，“如果这个组织太好了，我们不会支持；如果这个组织不够好，我们也不会支持，那到底要怎样才能支持呢？”我们要找的，其实是那些有潜力发展的，其需求和我们能够提供的支持能够匹配上的组织。因为我们很清楚，有一些机构我们无法支持，并不是因为它们不够好，而是因为我们自身有太多局限。
如何支持初创期教育公益组织？
对于非常有发展动力的组织来说，其实我们不需要做太多，只要提供需要的资金和机会，它就会主动的利用这些机会实现自身的发展。业务模式的探索和团队发展，都需要时间和内部的不断磨合。在这个过程里面，作为外部的支持者，我们不会介入太多，如果可以，会提供一些好的案例供他们参考，以及提供一些开阔视野的机会。培训活动不是“桥畔计划”的重点，事实上公益领域已经有很多的培训可供选择，我们提供相关的信息和资金即可。那么，除了已经审批的资助金额，“桥畔计划”还可以提供什么？资助的组织需要什么？
首先，西部阳光作为一个已经迈过了生存期和初创期的教育公益组织，它在甘肃项目点改善农村教育质量的探索和自身的经验是一个非常好的案例，如果可以将这样的案例分享与行动学习相结合，就能很好地起到协助其他初创期组织摸索自身定位和发展模式的效果。所以过去两年，我们都设计了到西部阳光的甘肃项目点进行访问学习的安排。今年，我们甚至尝试将一些项目活动开放，邀请合作伙伴的团队成员作为工作人员短期参与西部阳光的工作。
其次，联合一批同样处于初创期的教育公益组织形成网络，这些组织有相似的组织发展阶段，又都关注教育问题，但教育理念和关注的问题点又各不相同。这样一个学习网络，可以让参与者看到不同，开阔视野，又可以在共同学习的过程中建立起连接，成为相互陪伴相互支持的伙伴。从过去支持机构的反馈中，我们看到同伴网络的影响是很大的，除了资金支持以外，大多数机构都表示这是收获最大的部分。但是，这点同时也是大家觉得目前做得最不够的地方，学习网络并不会自然形成，它需要精心的维护和设计。今年，除了会以地域和主题去推动一些更小型的网络学习以外，我们还引入了新的技术合作伙伴（Aha社会创新中心）跟我们一起来建立一个真正有效的同伴学习网络。
最后，“桥畔计划”可以提供一个更大的资源整合及发声的平台。自从2012年4月教育公益组织支持平台被命名为“桥畔计划”以后，已经具有了一定的品牌效应。“桥畔计划”的支持已经具有了一定的背书效果。然而“桥畔计划”作为一个教育公益组织的平台，更大的价值在于它的整体性，除了可以利用平台进行资源整合以外，还可以作为教育公益组织的整体去发声，针对某些教育问题进行联合倡导。尽管目前“桥畔计划”的这部分功能还很弱小，但这方面的需求已经逐渐显现。教育公益组织，尤其是草根教育公益组织生存艰难，受到外部资源环境的限制。因此，对他们的支持，不仅仅要关注内部，更要关注其发展的大环境，需要以“桥畔计划”整体的力量，一方面去吸引和整合更多外部资源，另一方面实现一些联合的发声与倡导。
对“桥畔计划”自身而言，2014年也是拓展资助和收获支持的一年，从最开始由正荣基金会一方资助，到今年又有敦和基金会、澳门同济慈善会及广州春桃基金会加入；同时还吸引了更多其他支持性机构的加入。“桥畔计划”作为一个资源整合平台的作用已经开始日益凸显。
生态链的薄弱环节
“桥畔计划”除了支持初创期的教育公益组织，更旨在促进教育公益组织生态链的形成，推动教育公益组织行业的发展。教育公益组织不只是数量少，从生态链的角度来观察，其中至少还有三个薄弱环节。
一是地方性的教育公益组织，比如扎根在一个县域里面的本地团队太少。目前，此类组织大多数集中在大中城市，县级以下的极少。而被服务群体却大多在县级以下的地方。教育是一个漫长而持续的过程，现有的分布状况使村小的发展和需求很难持续得到关注和跟进，相关组织所做的事情也就很难有持续的效果。
当然，这种情况也有例外。比如贵州的爱心纳雍，只集中在纳雍县一个县工作，可以关注到该县一百多所村小的需要，起到了很好的与外界对接资源的作用。湘西的凤凰助苗由于全部是乡镇的老师做志愿者，每个老师就近负责周边的几个村小，对需求的回应更为及时有效。只是这样的组织目前还太少，而且发展艰难。“桥畔计划”的团队不断走乡访村，寻找本地团队，同时要想办法去吸引城市的人和资源进入县城，陪伴和支撑有志扎根基层的年轻人及其团队继续坚持下去。
第二个薄弱环节是缺乏能提供技术和产品的教育领域支持性机构。支持性的教育公益组织和地方性教育公益组织是很好的搭档。后者离服务对象最近的组织，它们能够将服务和产品送达服务群体，而前者则能够提供好的教育产品和服务。两者结合，优势互补，才能促使生态链真正形成。
第三个薄弱环节则是家长组织和教师自组织。这个发现缘于前段时间对于台湾教改运动的了解。我们偶然发现，在台湾推动教育改变的主要动力来自教师和家长这两股力量。而在大陆，这两股力量目前几乎都还没能出现在教育公益组织的视野里面。即使有，也是以服务对象的角色出现，而非推动教育改变的主力军。如何调动和发挥这两个教育的最大利益相关方人群的力量，也许是我们要思考的下一个主题。
最后，我们期望未来的“桥畔计划”作为一个共同支持教育公益组织发展的平台，就像它的LOGO一样，成为两座桥梁。一座，是教育公益组织自身发展的桥梁，陪伴初创期和瓶颈期的组织走过这一段发展蜕变的路程，为它们提供支持，创造学习发展的机会。另一座，则是教育公益组织的资助方、支持方和教育公益组织之间的桥梁，为他们建立“相互挑战、平等合作的伙伴关系”。这里的“伙伴关系”既存在于我们与支持的教育公益组织之间，也存在于我们与“桥畔计划”的资助方（合作方）之间，还存在于“桥畔计划”的资金提供者（基金会等）与资金接收者（教育公益组织）之间。
最后，我们还期待“桥畔计划”可以成为一个积蓄和汇聚推动教育变革力量的平台。通过不断发掘有不同解决方案的新机构，培育各地的基层教育公益组织，吸引有共同理想的合作伙伴，一点一滴地支持民间力量参与教育变革，推动教育的多元化发展，最终实现教育公平，并让教育回到人的发展这一根本目标上来。
（作者系西部阳光农村发展基金会项目总监）
