薪酬无疑是吸引、激励、留住人才的重要手段之一，然而薪酬的设计，与岗位体系、职级体系、绩效体系紧密相连。如果只是站在薪酬角度看薪酬，好比是头痛医头，脚痛医脚。
近日，墨德瑞特作为嘉宾参加了由方德瑞信举办的2020公益筹款人大会《如何合理设计筹款人薪酬体系与激励机制》分论坛。以筹款人为案例，与复恩法律林文漪、国际注册筹款人职业认证委员会Vincent Law、君合服务机构胡绵鹏、益修学院艾琳，共同分析薪酬体系的设计。
我们截取了墨德瑞特在其中的部分发言。
01:
薪酬设计的两大难点：
如何科学地评价不同岗位的贡献
以及如何设置合理的薪酬水平
《民政部关于加强和改进社会组织薪酬管理的指导意见》中明确指出薪酬是吸引人才、激励人才、留住人才的重要手段，也是社会组织人才队伍建设的一个重要保障。
所以从政策上来讲，对于提高薪酬水平是一种支持态度。筹款人员薪酬水平的改进，以及有针对性的激励是改善公益行业及社会组织人才问题非常重要的抓手。
在这样的政策指引下，实际薪酬设计的过程中主要有两个难点。
第一个难点：
如何科学地评价不同岗位及人员的贡献。
举一个简单例子，是一个实际基金会的案例。这个基金会筹款部接到一个电话，一家企业有意向给他们提供100万的捐赠，接到电话后，秘书长和企业代表谈了三轮，最终确定100万的捐赠用于基金会品牌项目。在这个案例中有好几个产生筹款业绩的要素：
第一个是长期积累的品牌和口碑，因为这家企业在一定程度上是慕名而来的。第二个是秘书长在其中起到的作用。第三个是筹资团队及项目团队，因为这100万善款后续将由项目团队执行。
在这种情况下，这100万的善款要论贡献的话怎么论。如果单纯以提成的方式做薪酬或绩效的分配，就很难有相对比较公正、公允的说法。这是我们做筹款人薪酬设计中一大难点，就是如何进行科学地评价。
第二个难点：
什么样的薪酬水平是合理的？
我们通过一些文件的研究会发现，有这样两个相关规定，一个是管理费用不超过10%，还有一个是人员平均工资不超过行业工资的两倍。这两个规定都是从机构整体层面对于成本做出了规范，其实并没有在微观的岗位层面上及从业岗位上作出具体规范。
还有一个视角来看薪酬水平是否合理，是关于捐赠人意愿的视角。
2018年时，墨德瑞特曾经委托零点调查开展了公益职业社会认知状况调研，调研了全国20多个城市的普通公众，通过调研发现有78.1%的人都认为作为全职公益人应该拿工资，在拿工资里，工资水平应该拿到多少，图示的“没意见，由公益机构自己决定”占38.1%，“应该拿与同等人员同等工资”有26.8%，“可以拿比同等人员的工资”占22.7%，加起来共70%多。
所以大家对于其有一定的接纳度，对于薪酬的设计，需要每个机构建立起公开透明的薪酬体系，并且这个薪酬体系的实施结果在财务上并没有违反《慈善法》条例，同时在筹款时又能够被捐赠人认可，得到市场和法律的考验。 因此，关键是在于机构整体的薪酬体系设计，而不仅仅是对于某一类筹资人员基于提成式的绩效奖励。
02:
薪酬，不仅仅是激励的作用
实则它有四大功能
每一个组织的目标是多维度的，筹款只是其中一个目标（除非一个组织目标就是筹款）。薪酬和激励的目的，是使工作团队采取与组织目标一致的行为。 那薪酬设计的作用仅仅是激励吗？首先来了解一下，薪酬起到什么样的功能。所谓的“提成”功能主要是在激励的层面上发挥，但是实际上薪酬还有其他的重要功能：
第一个功能是吸引功能
吸引功能是使人们愿意进入到机构中跟“我”建立合同关系，这一点决定了社会组织能够招募到什么样的人。
第二个功能是激励功能
激励的功能实际上是使人愿意进一步地工作，把任务完成，做得更好、更多。它的作用是怎么把余钱花在刀刃上，影响现有人才的水平发挥。吸引功能是我们吸引外部人才的竞争力，激励功能是当人才进入组织后，这些人怎么能在现有水平上发挥的更好。
第三个功能是导向功能
导向功能是使人按照机构希望的方向发展，除了业绩的方向，还有很重要的，如价值观、能力发展、责任承担、行为规范等，导向功能主要是怎么把余钱用在机构的可持续发展上。
第四个功能是保留及效率功能
薪酬也不是越高越好，因为每个机构都有用工成本、员工成本，所以合理地设计一个薪酬结构，使得整个组织的效能更大，这才是主要目的。在保留功能方面，行业普遍的薪酬体系有结构性的不合理。即：基层人员的薪酬水平和市场相比，差异相对较小。一旦到了中层以及高层，和市场的差异逐渐拉开，且差距特别大。导致行业的普遍现象是，在基层培养几年，好不容易成长为中层人员后，因为薪酬原因离开。这对机构和行业的损失都比较大。
有一项调研就显示，招聘一个新人并把他培养成熟需要相当于一个成熟人员28个月的工资。
03:
薪酬是个体系
和岗位、职级、绩效是紧密相连的 如何设计薪酬体系？薪酬与岗位体系、职级体系、绩效体系是紧密相连的。比如对于薪酬的类别，会分为岗位薪酬、基本薪酬、绩效薪酬、技能薪酬、津贴及补贴。
岗位薪酬和基本薪酬是与员工所担任的岗位和职级相关，对应的岗位就会有相应的薪酬标准，这个薪酬标准一般情况下是一个固定的标准，当然中间可以有一些幅度的变化。
在民政部的指导意见里也说到“基础工资是从业人员年度和月度的基本收入，要反映所在地区的经济发展水平和行业的发展水平”。确定岗位基本水平的衡量方式，是通过岗位价值比较的方式。
简单举例：当我们确定一个岗位的薪酬水平时，是可以对这个岗位价值进行评估的。 比如说对于筹资经理和项目经理，就可以在工作难度、责任、对外联络难度、工作环境上进行比较，综合不同维度评估一个岗位的综合价值是什么，从而基于该岗位的价值确定相应的薪酬等级。
绩效薪酬：
绩效薪酬是根据员工实际及最终的劳动成果确定员工的薪酬。在民政部指导意见中也强调和个人业绩紧密挂钩，合理拉开收入分配，能增能减奖惩分明，衡量方式是根据实际成果衡量。
对于绩效结果，分为结果性指标、过程性指标、效果性指标和关联性指标。
结果性指标是非常显而易见的，比如筹款金额、笔数、新增量、活跃度、留存率等。
过程指标就是拜访次数、联络沟通次数，这些可以帮助我们更好地做过程当中的绩效管理。
效果性的指标包括重复捐款次数，筹款人推荐捐款的数量及金额，筹款人的主动传播量。效果层面上的指标，指向的是机构是否把捐赠人发展成了更加持续的筹款队伍，也可以判断出是否形成了有黏度的筹款人体系。
关联指标是有的机构会在设定项目指标的同时还设定筹款指标，目的是让项目人员重视筹款。有的机构还会给筹款人员设定项目完成度指标，这么做起到的相互关联作用可以协调筹款和项目，这是基于绩效结果的分析。
技能薪酬：
比较容易被大家忽略的是技能薪酬，这是按照达到的技术和能力水平来确定薪酬水平，衡量方式是一个人能力的表现。
对于一个筹款人来说，捐赠方视角和资源动员、链接与整合是非常重要的，在这些方面可以有不同的能力水平。简单举个例子，比如捐赠方视角，可以列出以下几个等级：
等级1——只把捐赠方当作不得不对付的麻烦；
等级2——尊重捐赠方但是不能理解捐赠方的意图；
等级3——使捐赠方感受到被尊重，能够用捐赠方的意图审视我们的工作；
再往上还会有更高的能力表现体系，他的能力可以给整个机构的筹款带来不一样的影响，这个影响既有筹款结果也有捐赠人的体验，所以能力是设定薪酬很重要的依据之一。
再比如资源动员、链接与整合有着不同的档次，一种档次是我可以把现有资源进行基础的维护，第二种是我不仅能维护现有资源，还能挖掘现有资源的潜力，这就又上了一个能力层次。再往上还有可以拓展新资源的能力等。
这里同样也涉及到能力水平的评估，如何避免较为主观的判断，墨德瑞特根据多年在行业内调研的经验，研发并上线国内首个专门针对公益人的能力评估工具——公益人才能力导航360在线评估，为能力做一次“体检”，帮助个人、机构获得客观、全面的能力评估，以及针对性的能力发展建议。
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薪酬体系需要一个合理的结构，在人才保留上会有针对性的倾斜，这将从整体上提高薪酬效率，同时也提高机构的整体激励效率。
给我们的启示是：
当我们在考虑薪酬激励时，一定不是个短期视角，提成就是个非常短期的视角。但是对于一个社会组织和公益组织而言，要基于更加长远和系统的视角看，怎么能够建立起一个更能吸引、保留适宜人员的薪酬体系。
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墨德瑞特成立于2016年8月，专注于非营利领域的人才、组织及文化发展。至今已服务近 50 家公益组织或社会企业，发布 3 份行业研究报告《中国基金会工作人员素质能力库 1.0》、《公益组织素质能力库 2.0 及应用手册》、《公益职业:这个正常但不寻常的职业》。墨德瑞特使命：提高人员能力和组织效能,释放爱与生命力。
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