每当有人不经意间暴露出无知，常常被解嘲为“没文化真可怕！”就一个人而言，怎么就是没文化了呢？那么，有文化的人又该是什么样子的？强大的互联网很快就给出了答案，关于什么是文化有一段热传的解释：根植于内心的修养，无需提醒的自觉，以约束为前提的自由，为别人着想的善良。
显然文化并不等于知识，而是能否被社会普世价值接受，对一个人而言是否有文化是如此的重要，那么文化对一个企业和组织而言是否同理呢？因此我们立刻联想到了“企业文化”概念，一间公司能否被吸纳优秀的人才，其品牌、产品和服务是否容易被社会和市场接受，从而会业绩良好、基业长青了呢？企业贴在墙上的那几句企业文化口号，当然有很多更深层的期许和目的，简单理解至少是组织达成共识的价值观，目的是倡导每个人的认同和遵守，是赞同什么和反对什么的是非标准等，但是这概括浓缩成的是非标准，要覆盖公司所有人纷繁复杂的日常业务衔接和碰撞中的判断取舍，显然是不够用的。
在房地产企业中，万科等一批标杆房企的文化想必是有其先进性的。本人曾经历过万科的专业化特色的企业文化熏陶，也体验过多元化的新奥集团一统的企业文化在覆盖房地产业务中的不足，在后来做老总和老师的过程中走进过大大小小、形形色色的不同房地产企业。这期间既有致力于流程体系建设和系统提升的咨询服务，也有针对项目策划服务、驻场辅导的教练式顾问、甚至项目托管的阶段性任职。过程中深刻感受到如果一间房地产公司如果没有良好的文化导向基础，不仅会遭遇大量棘手的现时问题此起彼伏，再对客户和员工空谈发展和未来，那简直就是自欺欺人啦！
事实上房企的业务流程本身就是一种价值取向和是非标准的表达形式，但一定有很多隐藏在其背后的文化倾向，在此，选几个咨询和顾问工作中感受颇深的话题进行探讨。
一、房企的文化首先取决于老总和老板的个人文化底蕴，最重视制度和强调规矩的人是老板，因为他们希望通过制度管好所有人、用规范和流程管好所有业务。但我们也遗憾的看到，对制度和流程最具破坏力的也是老板，因为他们不希望自己的权力和自由被束缚，所以说一个房企老板在制度面前的自律、自觉是何等重要。
二、房企的组织架构和责权划分要体现基本的制衡和监督的机制设计。所谓“成本合约部”就是集运动员和裁判员于一身，该部门负责人岗位的职业风险理论上是巨大的，公司与其冒“用人”的风险不如在机制上规避。
三、在房企中，任何不被监控的岗位都将引发灾难！作为房企的任何一名员工，必须强调主动接受监督的态度，态度决定其做事的方法，这是职业人的基本素质。
四、房企普遍重视的成本控制工作中如何界定第一责任，是成本管理部门？还是成本发生部门？定位错误，成本部门就将自己置身于所有花钱部门的对立面，矛盾不断！定位正确，成本管理部门就是所有成控责任部门的专业化编外助手。
五、房企的管理层级相对较多，一个主管都可能带几个下属，但很多基层领导不会做上级。做上级能否以德服人、以理服人，少用甚至不用行政职务的权势。为什么要服从上级？不仅是因为上级承担的责任更大，且通常源于上级掌握了更多信息作为决策依据，深谙科学决策的方法，所以说上级首先要称职。
六、房企的各类决策事项很多，大到拍板定户型，小到色卡定颜色，不胜枚举。谁官大听谁的，没错！但不代表你可以没意见和建议，更不能根本不动脑子！公司请你来，希望你能发挥专业特长、把你在一线掌握的准确市场信息和专业初判贡献到公司。房企毕竟不是部队，不是来服从命令的，而是帮公司用正确的方法作出正确的结果，更不是请你来揣摩上级领导的意图和好恶的！
七、在组织设计的多层级管理中，上下左右的沟通都需要讲究规矩。对下级而言提倡逐级汇报、忌越级汇报，有必要时可以越级申诉；对上级而言忌越级指挥、但可以越级检查。这些看似简单的道理，全部做到实属不易，如反其道而行之则必定后患无穷。
八、房地产开发业务对多专业、多视角的深度协同要求很高，但不同部门和干部的专业知识背景各有各的局限。如编制一份《项目投资可行性研究报告》需要调动全公司所有专业部门的参与。所以说在房企内部，几乎每件事都不是一个部门、一个人可以独立完成的。但是尽管如此，达成工作目标或提交最终成果的责任人则应该是唯一的，两个以上的责任人等于没人负责任。所以无论事情大小，凡事只能指定一个部门、一个人承担责任。
九、房地产企业内的多专业协同离不来沟通，市场、技术、成本、进度、质量等充满了矛盾，部门之间的争吵和本位主义的冲突是正常现象，按角色办事、按角色说话是尽职的表现。沟通的目的不在于证明谁对谁错，而在于能否站在组织整体的立场找到平衡的最佳方案，通过有组织的局部妥协而达成整体利益上的一致。
十、客户满意是所有房企的终极追求，客服不仅是妥善处理客诉重获客户满意。更大的责任是引导所有对客部门都能站在客户的立场，对企业内部参与产品研发设计和生产制造的所有部门提出要求，交付客户满意的产品和服务。原因很简单，没有人能用客户不满意的产品让客户满意！
