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娃哈哈产品策略的是与非

  2008年06月18日《销售与管理》杂志 文/罗建幸

  总结娃哈哈产品策略,适当的跟进、适当的创新、上市速度和节奏的把握,都值得借鉴。

  如今,娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近300个品种的产品, 2007年销售额达200多亿元,占据中国饮料业产量的六分之一,是中国饮料业当之无愧的老大。娃哈哈每年的新品销售贡献率平均达20%-30%,涌现出营养快线等多款经典产品。某种程度上说,娃哈哈的成功是产品策略的成功。

  总结娃哈哈产品策略,适当的跟进、适当的创新、上市速度和节奏的把握,都值得我们借鉴。但是,娃哈哈虎头蛇尾的产品管理与组织,则值得我们反思。

  正向:创新、速度

  跟进中创新

  模仿跟进,是娃哈哈产品策略中的核心词汇。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。但仅仅跟进策略,很难解释娃哈哈的许多产品能够后来居上。跟进中创新,既减少市场风险,同时又差异化创新发展,这才是娃哈哈产品跟进策略的真正核心!

  1991年,娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料,对手只有两种口味,娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味,六种口味为一组打包销售,增加顾客购买的便利性和选择性,再加上大手笔的电视广告轰炸,销量很快后来居上。

  随后,对手推出钙奶,娃哈哈马上推出AD钙奶,“维生素A+D更有助于钙的吸收”诉求更到位,迅速赶超对手。

  康师傅推出绿茶,“绿色好心情”,对公众进行普及教育,娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”区隔,“天堂水,龙井茶”诉求,“USP”卖点突出,也快速进入行业三强。

  这种跟进中的创新仅仅是小伎俩,不高明,但有效,不一定能塑造长期的竞争优势,但一定能够迅速提升产品的短期销量。

  适度的创新

  “有人说,娃哈哈只会‘跟进’,没有想到我们也会来个‘抢先’。‘跟进’‘抢先’都不是娃哈哈的专利,两者并不排除。关键是,谁最有效,我们就用什么。”宗庆后如是说。

  虽然娃哈哈的跟进策略业内知名,但在娃哈哈庞大的产品体系中,跟进中创新的产品销售贡献占比并不高。占高销售额的、利润贡献大的都是抢先入市的的创新产品

  当年娃哈哈纯净水的成功,主要靠“抢先入市,抢先传播”,而产品本身没什么创新。近两年,娃哈哈相继成功推出的“爽歪歪”、“营养快线”则是产品成分配方的创新。这两类产品入市已经一两年了,目前还没有强有力的竞争对手出来挑战,与其中的科技创新壁垒有关。

  随着娃哈哈企业综合实力的增强,从包装/口味等初级创新,到内容物、生产技术工艺的高级创新,娃哈哈的研发中心同步研究的新品达100多个,可迅速产品化的也有10多个。在经费投入上,娃哈哈每年至少提取销售收入的3%作为开发经费,每年技术开发经费达数亿元。强大的研发体系、技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展的源动力。

  速度制胜

  这里的速度有三层含义:一是产品从研发到上市的跟进速度,前文所提到的娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等,均在对手产品上市的一两个月内完成,跟进速度之快,令业界瞠目;二是产品铺市速度,娃哈哈重点推广产品,只要宗庆后一声令下,依靠2000多家经销商,上万家二批商,一月之内,产品可铺到全国数百万个零售点,这种铺市速度惟有康师傅可匹敌;三是指节奏,娃哈哈产品上市的节奏不可过快,也不可过慢,要因事而异,因时而异。

  “眼睛看着一个,手里拿着一个,心里想着一个。”一般而言,纵观娃哈哈的发展,一两年推出新产品或者一年推一两个产品,这样企业有时间,有精力,有资源,成功的概率比较大。反过来,在1995年,宗庆后一时躁动,加快了新品上市步伐,十余品类新品同步推出,精力分散,资源耗散,“胡子眉毛一把抓”,从每个产品规划定位到营销推广,做的都不到位,没有一个成功。2004年,与1995年不可同日而语的娃哈哈,“好了伤疤忘了痛”,又一下子推出三大类产品,激活功能饮料、娃哈哈香瓜子、大厨艺方便面,结果远没有达到预期目标。2007年,宗庆后一边与达能战斗,一边接连上市了思慕C、呦呦奶咖、泡泡乐茶饮料,产品定位有问题,市场推广不系统,新品前景并不妙。

  反向:管理、组织

  虎头蛇尾的产品管理

  一般而言,产品上市的导入期、成长期与产品的成熟期的产品策略、推广策略很不一样。前者注重消费者教育,产品铺市,USP卖点,促销活动,后者注重细分化产品跟进,品牌形象的塑造和培养,竞品的对抗,渠道的维护等。

  娃哈哈没有严谨的产品/品牌管理体系,没有专业人士跟进维护、提升产品/品牌的发展,产品的一切都由宗庆后一人决定。可是,大将之才宗庆后有创业,有新产品打天下的激情,却不一定有维护产品的心思。何况面临八大类,近300个品项的产品的发展、维护管理,宗庆后一定也是力不从心。现在,某些产品的危机已经显现。

  比如,十年来位居中国瓶装水业首位的娃哈哈纯净水,已经受到“健康多一点”康师傅水的正面攻击,也受到“水分两种,弱碱性,弱酸性”善于类别营销善于炒作的农夫山泉的侧面攻击,不知娃哈哈怎样应对?非常可乐,曾经激起无数国人的骄傲的年轻品牌,也越来越被消费者所忽视。

  再比如,2007年,娃哈哈推出了思慕C,市场前景也不太被看好。思慕C果汁牛奶混合饮品与营养快线有什么本质区别?“本是同根生,相煎何太急。”营养快线仍在快速成长期就急忙推新品牌,自相残杀,自我替代,太着急。

  混乱的产品组织

  2001年起,娃哈哈就定位于“全方位饮料公司”。围绕此定位,娃哈哈果汁饮料、茶饮料、功能饮料、混合饮料的产品线扩展方面做的很不错。但是,既然决定了“全方位饮料公司”的战略定位,就应该坚定的执行,随后推出的瓜子、方便面、维生素片等产品大类,不知跟“全方位饮料”公司定位有什么关联?

  宗庆后的理由是“饮料销售有季节性,瓜子、方便面上市,可以平衡淡旺季”。按此逻辑推理,娃哈哈还要不断的上马饼干、糖果等系列冬季消费量大的食品。这些产品虽然渠道销售有互补性,但市场运作手法不同。如果,娃哈哈一定要发展这些食品,最好是采用独立运作的事业部制,类似于康师傅旗下的方便面事业部、饮料事业部和糕点事业部,三大事业部的产供销体系完全独立,三支销售队伍各自独立发展。

  显然,这么大的集团,八大类相关产品线,相对康师傅、统一等集团,总数量不算多。但是,娃哈哈是宗庆后高度集权式管理。分身乏术,一个人怎么可能经营好这么多的产品大类?娃哈哈必须作出抉择:或者分层授权,一些产品线独立经营,或者放弃一些不重要的产品类别。否则,无论宗庆后怎样日理万机,一定是顾此失彼,很难“百花齐放,齐头并进”。

  (本文编选自作者即将面市的新书《宗庆后与娃哈哈》)

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