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领导力短缺:升级下的解决之道

  2009.04.30  来源:《中外管理》 作者:焦晶

  什么最让CEO夜不能寐?

  作为全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一,翰威特(Hewitt Associates LLC)曾经做过这样的调查。结果显示:尽管回答纷繁多样,但被提及次数最多的前三位都与领导力缺乏有关。

  领导力短缺并非一个新话题。但是,不得不承认,尽管早就被注意,这一问题却至今没得到有效解决。而随着中国国际化进程的加快,这给在华跨国公司制造了不少困难。

  2005年10月,国际咨询公司麦肯锡咨询(McKinsey & Company)在其调查报告中,提出了中国人才“供应悖论”。核心意思为:一方面中国有巨大的人才供应量,但另一方面,满足跨国公司所需技能要求的综合型管理人才却严重不足。

  几乎在同一时间,翰威特在上海宣布成立“亚洲领导力发展中心(HWLC)”,致力于通过一系列工作,缓解企业内部长期以来的领导力短缺问题。

  如何看待领导力短缺的升级,如何解决优秀领导短缺的问题?海问联合(北京)国际培训中心有限公司总经理任建平对此提出了建议。

  本土高管,何以一将难求?

  《中外管理》:领导力短缺问题一直广泛地存在于中国企业之中,但是现在在华跨国公司也日渐感受到这一问题的压力,出现这一现象是基于怎样的原因?

  任建平:以前,跨国公司来中国投资,习惯于依靠派驻外籍领导人。但随着中国企业的崛起,使在华跨国公司的本土化问题逐渐显现。因此,促使他们越来越倾向于用本地的领导人,因为后者在语言、文化上有更大优势,在现实中,也不断证实能给企业带来更好的绩效。正是在这个过程中,凸显了另外一个问题:本地领导人的供给量实际上是很少的。麦肯锡的调查也指出:在中国全球化未来的5年中,可能需要75000名高级商业领导人。但它评估现在具备这个实力的企业只有3000—5000家。另外一家美国人力资源咨询公司在中国做了调查,得出的结论也类似。

  《中外管理》:有效地解决这个问题的途径有哪些?国外优秀企业在这一方面有哪些可借鉴之处?

  任建平:宏观上可能是国家鼓励海外读书的人回来创业、改善教育体制等,但这些措施可能存在一个时间差,因此未来5年的矛盾还会很明显。

  微观上主要还是要靠企业来解决,有效地发展领导力。就国外而言,优秀的企业,是从最高层就很重视领导力的发展。比如:美国的《CEO》杂志和国际著名咨询公司HAY集团一起,做了一项关于美国领导力发展最优秀的公司前20名的研究,归纳出了很多有效评估方法(本刊注:本刊正在跟HAY集团联合,对中国领导力展开调查研究,敬请关注)。有份针对国外300家500强公司的调查表明:国外的CEO重视的最关键的5项里有3项都是和人力资源相关的,其中就包括领导力的发展,以及继任计划。

  为何领导愿做老好人?

  《中外管理》:对中国企业来说,主要欠缺点在哪些方面?怎样才能从根本上解决领导力短缺的问题?

  任建平:中国企业可能主要有两个问题:一是没有领导力发展的框架、体系,另外我们还缺乏一个行之有效的评估体系和方法。目前在中国,对下属的任命往往是领导个人的决定,而非通过有效的评估体系。

  因此,导入国际上非常成熟的领导力评估概念就很有必要。其中,胜任力模型是现在很多在华企业已经采用的战略管理方法。企业的战略最终要转化成人才的战略,而后者就可以由胜任力模型来体现,来描述对人才的具体要求。中化、联想、华为、万科等,都有自己的素质模型。

  对中国企业比较有效的还有,基于素质模型对领导力进行客观的评测。

  《中外管理》:类似的评测怎样能保证对领导力评估的全面性和准确性?

  任建平:胜任力是由先天的因素和后天具备的技能等共同作用形成的。比如:一个人要具备远见。远见是一个胜任力,这不仅要求他了解行业,还要有先天的因素,比如:思考的方式,理性的还是感性的、纵深的还是横向的。这些都会影响到远见的发挥。所以,从发展的角度看,就要进行多方面测评。一是基于性格进行的,主要看先天性格对领导力的影响;还有一个是360度测评,对胜任力模型的代表性项目进行360度的评分。二者结合起来就可以看出一个领导人的优势和劣势分别是什么,而且可以找出劣势的原因。

  举个例子,对中国人来说,有个问题很普遍,即性格中大多有“Need to be like”的因素——希望被别人喜欢。因此“老好人”非常常见,领导也往往更容易平易近人。但事实上,如果一个领导在这一方面分值过高的话,可能对他做决定以及和下属的沟通,都形成阻碍。明确了这一点,就可以清楚地认识到是哪方面对工作造成了制约。

  《中外管理》:但很多人对自己的性格缺陷非常清楚,却很难改变。类似的测评结果对于改善问题能起到多大的帮助?

  任建平:是,性格是很稳定的,很难改变,但我们可以约束它。比如说,当我知道我是个“Need to be like”分值很高的人,我在做决断时就要控制自己,不要过多地考虑别人是否喜欢我。我们改变的不是性格,而是改变受性格影响的一些行为方式,有效地管理自己的行为,产生更好的绩效。

  如何有效培养接班人?

  《中外管理》:360度测评可以起到怎样的作用?

  任建平:360度测评,就是领导人的上级、下属、客户等和他有关的人,对他进行一个全方位的评估。从中可以看出领导人的哪些胜任力是弱的。不仅如此,因为是大家对他具体行为进行打分,还可以看出是哪些人对他的哪些行为不够满意,从而找出原因。

  只有发现领导力缺失的地方,才能进行有效的改进。实际上,现在的很多企业在培训的时候,计划制定是很盲目的,导致很多培训无效或形成浪费。而正确的流程是:明确什么是领导力——进行有效测评——找出差距——培训。

  《中外管理》:那企业在对接班人的选拔中,是否也可以效仿类似测评?

  任建平:当然可以。对继任人的测评主要考虑两方面:一是现在的表现,二是潜质。比如:现在中层有100 人,要挑选20人以后进入高层梯队,企业就要对这100人进行双方面的评估。一是看现有的业绩,主要靠360度评估;另一个是看潜力,就是升为高层后的胜任力。因为在现有的岗位做得好并不意味着在更高的岗位上就能做好。很多人升职后不适应就是因为他没有相应的潜质或缺乏相应的培训。

  《中外管理》:评估只能发现问题,怎样才能有效地解决问题?

  任建平:还是要依靠培训。但是,关键是如何培训。中国企业在这方面有很多误区。国际上的一个研究成果表明:第一,对企业中层,不要只单单通过课堂培训,可能内部教练更有效;第二,对企业高层来说,内部教练是无效的,要请外部教练。在职的培训也相当重要。而且,自学效果并不好。

  还需要注意的是,公司的高层要创造一个领导力发展的氛围,把提升领导力提升到战略高度。另外培训方式要多样,定期进行360度评估,时刻跟踪培训效果也是非常必要的。

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