企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。从长期来看，如果领导力差距长期存在，无疑会导致领导者数量与质量的下降。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。如果从组织的角度审视领导力的建设，我们会发现有着很多的挑战： ——随着企业规模扩大，单靠直线职能制地组织结构和层级形式下的命令，已经很难最大程度地协调资源，相互配合来很好地完成任务，执行力在明显下降，那么组织如何变革。——组织的领导者采用物质奖励和精神鼓励的办法来调动职工的积极性。长久以来关于领导力的定义不一而论。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。然而实际中，很多杰出的领导人和大师级的人物都是讲故事的高手，同时也是吹牛的高手。中层管理者是企业的中层执行者。可是，在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而变成只见树木不见森林、只顾及组织忽略个体。军事领导力的目标也最为清晰，对于执行力的要求也更加高。 绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。因为有了“20%的时间”这样的管理模式，我们发现，20%的时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。姚进荣对《财经时报》说：“如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生的最关键因素之一。第三级是“公司强化管理培训项目—高级班”?ＣＡＭＰ－Ａ ，其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能。华为任正非聘请一批“御用文人”相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。偏好直觉而非战略性思考、个人英雄主义而非组织能力、信仰缺失——中国企业家的领导力短板，凸显出一种“人治”色彩和机会主义特征。”根据数十年的领导经验，姚进荣认为，要提高企业各个层级的领导力水平，必须做好两方面工作——领导人才的培养和创建符合企业发展的企业文化。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重后果。或者，一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多，而业务开发人员却不足。而在Google中国工程研究院，培训的时间更长，包括各种课程、到总部3个月的培训，公司甚至还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。”会后，90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门。他提出的新型组织有如下特点： ——组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织融为一体。” 美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们， 从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。但是具备了影响力就一定具备了领导力吗。在我从事领导工作的时候，我很少用那种自上而下的方式，为我所领导的每一名员工安排工作。” 有两个例子是迈克尔戴尔本人领导力（执行力）作用的明证： 一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。总经理不是好的总经理，他老想当董事长。因此，领导力核心是如何激发、调动组织人的积极性、主动性与创造性。此时，领导人（不一定是企业的总裁或CEO）一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么。组织的学习成长，好比是做容器。
同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。因此，民企管理者会比较倾向于“创业型”领导特质。
