领导力是资本的资本。感受到戴尔威胁的联想在2004年进行渠道变革的时候，遇到了经销商的强力对抗，在关键的青城山渠道大会上，杨元庆亲临会场去“挨骂”，最终联想和渠道商冰释了误会，加深了理解，随后更实现了销售业绩的节节攀升。”会后，90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门。我开始创立微软中国研究院和Google中国工程研究院时，雇用的人才中有很大一部分都是刚刚走出校门的毕业生。军事领导力的目标也最为清晰，对于执行力的要求也更加高。但是显而易见的是——最起码暴力影响力不能够成为领导力。而领导力这一决定并购成败的重要风险，一直被忽视。从财务的角度来看，在这位领导人的领导下，该分公司每个月支付大笔的员工薪酬和福利，而员工并没有在为组织出力。尽管如此，我认为还是不能否认伟大领导者的存在，他们依然是商业社会极其稀缺的，尽管我也并不认同个人英雄主义。这种“精神力量”是由于中国企业家改变企业经营现状的愿望，常常和强烈的家国情怀缠绕在一起，从而凝聚成一种结合了企业目标和社会使命的双重成就动机。他提出的新型组织有如下特点： ——组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织融为一体。可见，自主领导力的价值要远远大于主动领导力的价值。授权比命令更重要 在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。事实上，像GMail和Google News等Google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。”很显然，杨壮的领导力立论是麦克斯威尔式的。尽管已是全球公认的业界领先搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。华为任正非聘请一批“御用文人”相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。——组织中存在一个紧密而有效的社会系统。偏好直觉而非战略性思考、个人英雄主义而非组织能力、信仰缺失——中国企业家的领导力短板，凸显出一种“人治”色彩和机会主义特征。——随着互联网的出现和普及，信息越来越丰富，表达越来越容易，比较越来越充分，选择越来越多，如果还靠传统的监督、命令、控制的管理手段，就可能捉襟见肘，甚至失效。显然，他倾向于把领导力和执行力的问题统一起来看。经过一段时间坚持，市场气象焕然一新，销量节节攀升。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。CEO岗位的人员更替，是另一个领导力风险领域。绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。首要的是让职工认识到自我的重要性和自我价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大的责任和获取更大权力，争取受表扬和自我实现。可是，在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而变成只见树木不见森林、只顾及组织忽略个体。美国的神奇篮球教练伍顿，执教41年，获得10多次全美总冠军，2005年他出版《教练伍顿谈领导》一书，揭示了自己的领导力“奥秘”——培养优秀的团队，让每个队员养成好习惯。合理的授权是领导者对员工的信任，信任是黄金。或者我们可以认为：在宗教组织松散的前期，很多人借用创始人的学说和信仰的有限影响力共同扩大了影响力，共同发扬了信仰，到宗教组织严密的时代，才出现了真正意义的领导者。E公司把重点候选人送去测评，这一步解决的是品德和能力的问题。所以说“讲故事也是领导力，吹牛也能创造价值”绝对不是哗众取宠，而是对一种现象的精确总结与描述。组织的学习成长，好比是做容器。
