五大特征成就优秀CEO
优秀的成长期CEO需要具备一些独特的技能，对促成初期成功的特性进行补充。以下为笔者曾经共事过的最优秀的成长期CEO所共有的五大特质：
1、不懈地追求合适的团队。
在初期，成功招聘意味着寻找那些具有文化认同感的超级天才们。而在成长阶段，最优秀的领导人很清楚，何时应该引进拥有专业知识，并有能力推动公司规模化扩张的技术型人才。你无法承担文化彻底错位的风险，但随着你寻求的技能变得越来越稀缺，你针对每一个职位引进的人才，不可能全都成为公司文化的忠诚守护者。而且持续提高团队的能力与素质可能伤害一些人的感情，尤其是当个别早期员工跟不上团队提升速度的时候。但无论如何，在公司规模化扩张的过程中，为自己网罗最优秀的人才至关重要。
2、专注“附加赌注”的能力。
高效的成长期领导人会让自己的团队高度关注成功的主要推动因素。这种单一的专注对于度过初创阶段很有必要，但在成长阶段则可能使侧翼门户大开。聪明的竞争对手会抓住本属于你的机会，削弱你的整体运营。最出色的成长期CEO们在使公司保持专注的同时，也会确定并重点发展适当的“附加赌注”。所谓“附加赌注”是指最初的非常规项目。项目涉及的人数有限，造成的颠覆效应也有限，在短期内似乎并不合理，但最终随着时间的推移，它会成为公司基本业务的重要补充。“附加赌注”需要有正确的监督，要限制数量，而且一旦无效必须立即放弃。只要这些项目能够成功，便会给公司带来重要影响，保护公司的运营。
3、崇尚学习
作为一名成长期的公司CEO，你需要能够胜任公司的多个方面，甚至要做到出类拔萃，其中包括销售、营销、产品与财务。没有人天生就样样精通。最优秀的CEO会将学习作为每天工作生活的一部分。他们会请教专家，同时还会鼓励团队也不断学习，将学习融入到公司文化当中。这种对学习的投入能帮助公司在大规模扩张过程中保持灵活，不断提高。
4、建立一种能自力更生的机制
在初创阶段，你会遇到数量有限的大问题(例如：技术是否有效，是否有合适的产品市场等)。而在成长阶段，你更有可能遇到更多较为普通的问题(如消费者不满意，关键员工打算离职，销售佣金结构等)。这样的问题会越来越多，让人疲于应付。最优秀的CEO会建立一种机制，来持续解决这种问题。怎么做?授权给团队，给他们提供文化上的总体方向，帮助他们进行有效的决策，信任他们无需通过微观管理也能把工作做好。
5、对客户进行换位思考
客户越高兴，那么他们保持合作、扩大合作以及帮公司做推荐的可能性也就越高。初创阶段，创始人领导公司的时候，会进行传教士式的销售和支持工作。然而，随着公司规模的扩大，你不可能照顾到每一个销售电话和支持问题。你需要找到方法，在公司的文化中培养对客户的换位思考，使员工与客户相匹配。优秀的成长期CEO们会在公司流程中融入以客户为中心的理念。纪源资本(GGV)的投资组合公司Zendesk所提供的基于云的客户服务在业内占据着领先地位。这家公司的新员工接受的培训中有一部分就是从事技术支持工作。搜索引擎优化平台BrightEdge是一家非常有前途的成长期公司。它要求所有销售新人建立一个网站，并使用公司的工具进行搜索引擎优化。这也是新员工培训的一部分。同样，你也需要找到自己的方法，保证团队真正了解、关心客户所处的困境。
随着公司进入成长期，招聘最优秀的团队，认真管理“附加赌注”，同时保持专注，建立一种致力于客户成功、坚持学习、无需每天监督也能正常运转的体制。如果你能做到这些，肯定能成为一名优秀的成长期CEO。
2009年中国CEO年会北京启动经理人网讯：“后危机时代，蓄势回升的中国企业也正引领着以创新为主题的管理变革，社会和各个产业的发展格局也必将发生深刻变化，“中国式机会”已经来临，影响正在产生……
2009年5月10日，经理人博思会在北京泰和红御别墅媒体发布会上，中国CEO年会特邀观察员，华景管理咨询公司董事长佟景国提出，五大引擎必将给中国带来来五大机会。
“中国CEO年会”由国内高端财经管理类媒体《经理人》杂志及博思会联合举办，今年年会诚邀国际管理大师、国内顶级CEO共同探讨：中国式机会，后危机时代的管理变革。
佟景国先生早年曾担任过CORNING（康宁）和三星等多家国际知名企业高管职位，具有丰富的管理经验。2001年后出任高凌信息（国家863产业化基地）高新技术企业总裁，全面操盘原中国通信产业四大巨头“巨大中华”之一的巨龙信息的战略转型，是当年“中国十大新兴技术企业总裁”之一。 2004年，被评为“中国管理咨询行业十大品牌人物”。
佟景国透露，正深处变革之中的？中国企业将被装备上“五大引擎”，使之达到新发展高度。
一、产品品牌化引擎，诞生“世界品牌”，决定了中国式产品竞争力。
中国制造出的全球人们日常生活消费品的数量57%，但得到不足9%的销售份额，这是“中国制造的耻辱”。但在国际品牌百般“剥削”中，塑造了“世界级品牌产品生产所需的加工质量、生产技能、成本控制”等硬实力，在快速升级的巨型消费规模拉动下和海外制造加工市场快速下降的压力下，必将快速形成品牌运营下列“软实力”。
1、设计资源继续转换为设计能力。适应紧张繁杂手工劳动的大军已达到不足1.3亿的上限，而人工综合成本吃掉了全部制造利润，而具备设计技能和知识的年轻人员市场储备已经达到了1200万元存量，而每年就业的100万人具有设计能力。模仿能力走到劲头，设计资源闲置蓄势待发，仿造的人工成本已高于设计的人工成本，OEM市场消失后将把他们推向更高价值领域。
2、供应链资源涌向精密运营领域。工作满8年以上的采购、质量、计划和精益优化的人才存量就有350万人左右，但庞大OEM商业存在，遏制了企业升级的积极性，当企业从OEM到品牌运营的时候，这些人才将成为巨大的动力。
3、商业代理资源向品牌终端准备。自1989年大中专毕业以后在消费品领域的人才总量已达到400人，具备国际品牌销售与服务经验，但随着国际品牌销售利润空间的减少和碎片化的产品利润空间，使他们转型，在中小型商业创业的人员不足55万人，这些沉淀的资源将是中国产品品牌的第一批商业运营人员。
4、资源全球化引擎，诞生“全球产业”，决定了中国式产业竞争力
中国产业和企业升级所及缺的人才、资本、技术与设备将从全球获得。
5、全球人才剩余，优先向中国转移。本次全球经济危机使成熟的技能人才有28%的失业，仅仅在IT、制药行业在一季度从发达国家和地区流入人才已达到2.1万人。
国际投资巨头仅在第一季度投向某地区的时尚服装等无法获得直投的产业就获得了近4亿美元的投资。虽然投资巨头面临着自身问题，但依然有700
亿美元的投资资金无处落脚。
1、技术设备剩余，优先流向中国。在发达国家/地区的工业类企业的技术设备已经富余38%以上，这些资产寻找发挥作用的地方。
2、研究开发聚中，中国成为首选。现在在华设立研究开发与技术支持中心的企业即“聚集中国”，所雇佣相应人才已经达到30万人员，这些技术必将“溢出”惠泽中国企业。
三、产业集团化引擎，诞生“世界企业”，决定了中国式企业竞争力
中国各优势产业中，企业群数量偏多，进入国际市场成本高、无竞争优势。但随着国际竞争升级，这些企业必将出现产业领导者成为产业集成商，负责国际市场开发和全球竞争、产业规划等。信息产业将率先形成产业集团化现象。中国每年超过400
亿元的通讯设备市场，充斥着300
家以上设备供应商，彼此替代，重复市场开发。但随着国际化和运营商大规模建设，在中国该产业最具优势的深圳地区已经开始出现了810多家在中小型企业紧密服务于华为、中兴两大巨头，间接将产品和技术推向全国化和全球化。随着竞争升级导致产业集中度提升，必将形成核心层、紧密层、松散层等企业集团，即形成领导整个产业的巨头。
四、工业服务化引擎，诞生“服务产业”，决定了中国式增值竞争力
随着工业的升级，必然生产环境服务产业、节能支持产业、员工服务产业和商务服务产业，根据发达国家经验，该类服务产业将占工业总产值的30%以上，按中国2008年的工业总产值4万亿元计算，这将产生一个过万亿元/年的庞大的行业，这是工业拉服务业。同时，随着全球竞争和中国企业升级导致中国制造向中国服务转移，按国际惯例，每1元的工业产值就需22元的服务营业值，按工业产值不变计算，将产生庞大的商务服务体系，但现在该比例为1：2.4，也导致中国工业产品被廉价处理。同时，随着医疗健康、信息服务、电力服务的崛起，中国服务行业增长空间有限。
五、文化产品化引擎，诞生“领导文化”，决定了中国式内在竞争力
中国出版与文化产业现有产值为8900亿元/年，即人均年消费74元左右，随着中国工业、农业和城镇化发展，按先行国家的经验，该指标要达到210元左右，还有3万亿/元增长空间。现在我国文化产品进口/出口比例为15：1，但按规划达到5:1，文化产业还需要3倍增长空间。
