星巴克CEO颠覆传统商业模式传统商业模式的利益金字塔中，最顶尖的是股东，当中是顾客，金字塔的底层是员工。从市值3亿美元到现在的300亿美元，星巴克全球CEO霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)却一直恪守着颠覆传统商业模式的信条。
6月3日上午，一身灰西装、系灰领带的舒尔茨来到上海国家会计学院的报告厅，对于渴望通过大力发展服务业来维持经济高速增长的中国来说，他所带来的成功理念让所有人都竖起了耳朵。
“请大家记住，传统的把股东放在最顶尖的商业模式是错误的。”舒尔茨说，星巴克就是要彻底地颠覆它，员工才是我们最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。
颠覆的思维模式
任何公司存在的目的都是为股东创造价值，这是所有MBA学生都明白的道理，颠覆能得到股东的支持吗？面对《第一财经日报》的质疑，舒尔茨回答得十分从容。
“刚开始我们的股东是有些不理解，认为我是不是疯了，但后来他们都接受了，认为我们是对的，因为我们的市值在短短14年中翻了100倍，我们的品牌得到了所有人的认可，而事实上，我们做的广告几乎是零。”
从小在纽约的布鲁克林区政府补助的廉租区长大的舒尔茨，对于生活有着不同的理解。那时美国到处都充斥着所谓的“美国梦”。“我亲身经历了这个‘美国梦’如何被打得粉碎，那个时候我才七岁，我的父亲受了工伤，我亲身经历了当时的企业家是如何对待员工的，说实话，我们过得不容易。”舒尔茨说。
儿时的亲身经历深深地影响了舒尔茨的世界观，当他开始重新着手组建星巴克时，他首先想到的是建立一个不一样的企业，这家企业不光是能够赚钱，还能在维护股东利益、为股东创造价值这个责任和承担社会良心职责之间达成一种平衡，“只有当成功被分享的时候我们才能获得最大的成功。”
舒尔茨领导公司跨越了数座“福利”的里程碑：星巴克是北美第一个向其员工提供两项特殊福利的私人企业；从1987年开始，兼职员工也享有全部的健康福利；从1991年开始，符合条件的全职和兼职员工都能通过公司股期权的形式持有公司的股份，被称为“咖啡豆股票”。
“我们刚刚开始做的时候，是有亏损的，当时有一个董事会的成员对我说，这样做太可笑了，不应该这样做。你们那些没有受过教育的员工是不知道什么叫期股的，你为什么要这样做呢？”舒尔茨说，“他们当时质问我，我就告诉他们说，这是值得的。企业不能仅仅挖掘各个渠道实现利益最大化。”舒尔茨是想通过星巴克的故事展示一个道理：如果为员工谋福利并且跟员工建立起一种信任伙伴关系，并且对顾客也这样做，那么长期的股东价值将会增加。
别滥用信任
一个星期以前发生的一个小故事让舒尔茨记忆犹新。他娓娓讲道：“我常带女儿去看电影，在我们来到电影院之前，和很多其他的孩子一样，我给我的女儿买了糖、巧克力和爆米花等食品。”舒尔茨边说边拿出了一个巧克力盒子，这个盒子上有一个透明的窗口，可以看到里面的巧克力，从盒子外面看上去这个盒子里似乎装满了巧克力。
“这个巧克力卖三美元，但当我们打开并开始吃这个巧克力时，我们发现这个巧克力小得可怜，它似乎就只有从透明窗口看到的那么大。”舒尔茨非常激动地说，“我觉得这个案例充分表明了现在全球的企业是如何在滥用顾客、消费者对于他们的信任。而这种信任由于多次遭到了滥用和伤害，所以今天我们的消费者同以往相比，他们已经不愿意去相信商人，这比以往任何时候都来得严重。”
在美国有一个研究，看看在过去的30年怎么样建立企业的信任。在40年以前，如果是一个产品的市场推广经理，拿着广告的预算，大概你会在电视上做很多的广告，一个30秒的广告，90%的美国人在40年前看这个广告的时候，他们都觉得这个广告传递的信息是真实的，而且第二天如果有机会买这个产品的话90%的人都会买，因为他们觉得广告给他们的承诺是真实的。
40年过去了，如果你是一个新产品的产品推广经理，还是在电视上做同样的一个广告，还是30秒，难以置信的是大多数的人不再信任公司的品牌了，只剩下10%看电视广告的人会买这个产品。“这到底发生了什么事情？为什么会这样呢？我们现在的这个社会已经成为了一个推销者所组成的社会，因为这些人从来都不能够兑现他们所作出的诺言，他们经常会违背对员工、对他们的管理团队、对顾客许下的诺言。”舒尔茨说，只有你每一个诺言都是诚实的，你才能建立一个长久的公司。
“现在全世界有一个词非常重要，就是企业的社会责任，这是个非常有趣的词。这对于一个企业意味着什么呢？它并不是让你坐在讲台上向媒体发布新闻，这并不是企业的社会责任。所谓企业的社会责任就是当摄像机不对着你的时候，你还是在做一些正确的事情。”舒尔茨说。
目前，星巴克已经跟宋庆龄基金会建立了一个500万元的基金来培训教师，帮助那些中国的农村贫困儿童获得教育的机会。
“我来自一个贫困的家庭，你要相信你自己、相信你的梦想，并且要遵循你的梦想。”舒尔茨说。
CEO马云的商道真经别把飞机引擎装拖拉机上
1999年9月，阿里巴巴网站建立起来了，马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路人。10月，阿里巴巴获得以高盛牵头提供的500万美元风险资金，马云立即着手的一件事情就是，从香港和美国引进大量的外部人才。
马云对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”。当时，在阿里巴巴12个人的高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。
接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的MBA。但是后来这些MBA中的95％都被马云开除了。
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我跟北大的张维迎教授辩论，首先我承认我水平比较差，95％的MBA都被我开除掉了，难道他们就没有错吗？怎么可能95％都被我开除掉？肯定有错。因为这些MBA一进来跟你讲年薪至少十万元，一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲是热血沸腾，然后做的时候你都不知道从哪儿做起。
马云说，进商学院首先学什么？作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。因此，商业教育培养MBA，首先要教的是做人。马云对这些MBA的评价是：“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕。”这些人一进阿里巴巴就好像是来管人的，他们一进来就要把前面的企业家的东西都给推翻。
马云从不否定那些职业经理人的管理水平，他们的水平如同飞机引擎一样，但问题在于，如此高性能的引擎适合拖拉机吗？马云由此总结出一个关于人才使用的理论：只有适合企业需要的人才是真正的人才。他把当初开除MBA的事情做了一个比喻：
就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。公司当时的发展水平还容不下这样的人。
长期以来，在不少人眼里，只有高学历、高职称的人才能算是人才，否则即使有通天的本领，没有一纸文凭或职称，也不能称其为人才。但是，西方却有这样一句名言：“垃圾是放错位置的财富”。是不是人才，关键是看把它放在什么位置上，让他去做事，只要他在这个位置上能够做好，做出成绩来，他就是人才；如果不行，即使顶着再多的桂冠，他也不是人才。
所以，从某种意义上说，“适用”即人才。马云在办公室的墙上挂着一幅题字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”这幅字是金庸200
年的时候给马云题的。马云说：“我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。”
形成团队自身的竞争机制
造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已不重要。
要确保组织发展既平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。
如何才能形成团队自身的竞争机制呢？马云认为最主要的还是要靠学习。
前些天，我组织公司的一些高层看《历史的天空》。这是一部很好的电视剧，讲述了一个农民如何逐步成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪，但是通过不断学习、实践，不仅学会了游击战、大规模作战、机械化作战，而且还融入了自己的创新，最终成为一个百战百胜的将军。与众多的中小企业一样，阿里巴巴也希望员工像姜大牙一样，不断改造，不断学习，还要不断创新，这样企业才能持续成长。
在人才选拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘与内部培养相结合的方式，其中内部培养是重点。在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量、高质的需求。阿里巴巴独特的文化氛围和价值观，外来人员也很难在短时间内充分理解。如果不能在价值观上达成一致，那么在长远业务上就很难形成统一的共识。因而阿里巴巴主要是以内部培养为主，包括“培养人”和“选拔人”两个方面。
在培训方面，阿里巴巴根据员工的层级、职能，将学习细分为：阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部。另外，针对庞大的销售队伍，阿里巴巴还组建了专门的销售培训部门；而“送课下乡”项目则确保了培训学习资源能到达一线员工住的地方。针对关键岗位的人才，阿里巴巴还设有“接班人计划”，针对不同岗位，制定胜任力模型，培养后备力量。
在阿里巴巴，由于业务发展迅猛，用人急迫，一些年轻的管理人员充满激情但是管理经验欠缺，不能有效辅导下属，带领团队创造整体绩效，造成下属无法得到充分的发展。所以，尽管目前市场上流行的是360度反馈，但是就阿里巴巴而言，更多的是采用员工座谈、“小字报”、管理论坛、调查访问等多种形式来满足管理人员了解下属感受、不断改进管理方式、调整管理理念的需求。
马云坚信，只有令个体不断增值的企业，才是员工向往的发挥个人价值的好平台。
