绩效考核的实施应遵循这一循环才能有效得以改进和完善。此外，绩效考核的力度非常重要的，倘若执行力度不够，那么不仅绩效考核的意义不大，而且会损失企业管理的威严，同时也无法做好绩效和薪酬关联的公平性。《5个等级优化员工绩效考核》。其实，对中小企业而言，针对销售人员所有的业绩指标进行考核，对所有指标进行量化不太现实，也没必要，毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。尤其是对于企业中的员工来说，不仅技能和资历不同，而且岗位的职责也是不相同的，因此企业的绩效考核指标需要求同存异的情况下具体问题具体分析。KPI（keypermanceindicators）意即关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。现在的绩效很明显走形式了，对时间要求过去偏执，其实如何提高生产效率才是关键。
对企业而言，员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，常常导致在绩效考核过程中困境重重，很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合等都是造成企业绩效考核失败的原因。遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。总之，考核制度和考核指标的制定并不难，难的是实施过程中得到各级管理者尤其是高层管理者的重视和支持。在给予评价的当天，给予员工其绩效情况的反馈。其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通，通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的观点。企业可以尝试多元化的考核方式，而不是传统的部门主管考核下属这种方式。绩效优秀者的达成条件设定偏高，区域偏窄，使绩效考核者比较难操作。4等或“优秀”：员工的绩效表现总是能够超出所预定的绩效标准。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。比如业务员和客服就是两个不同的岗位，绩效考核的指标也应该是不同的。
解决方法：强制比例法可以克服考核者过分宽大化或严格化的情况，但是这样做也会产生刚性，如规定优秀人员的比例为20%，如果当优秀员工的比例超过了20%，则会造成部分优秀的员工不能得到正确评价。需要注意的是，考核指标的设定一定要合理可行，不可好高骛远，否则会影响到员工的工作积极性。如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，态度问题不解决，任何预期的变化都是不会发生的。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。绩效考核是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现，有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”!一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。企业如果要想长久取得好的发展，在业绩上取得较大的突破，实施好绩效考核是非常重要的，但其中关键在于管理层的作为，尤其是在监督和反馈上。企业绩效考核方式你知多少企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。目前在部分民营企业中，绩效考核不能取得成功的主要因素就在于考核力度不够，导致最终形式主义的出现。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了2%的关键指标，就抓住了考核的主体。有些企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，到最后，理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的8%的工作任务是由2%的关键行为完成的。
其主要流程有：专业人员设计关键绩效指标方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订上报公司高层批准、下发执行。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
