但当把这一原理应用于现实时就没那么简单了。现实世界的情况千差万别，千变万化，激励机制起作用的方式也各种各样。世界上没有放之四海而皆准的激励方式。一种激励方法好还是不好，取决于它有用还是无用，正如一种药品好不好要看疗效一样。判断一种激励机制是否成功，就看它能否提高效率。因此，我们在设计激励机制时一定要从实际出发，根据具体的实际情况采取行之有效的激励机制。换言之，设计成功激励机制的因素不仅仅是了解理论，还要了解实际情况，活用这些基本原理。 各国不同的企业都有自己成功的激励机制，但我们不能生搬硬套。在美国，股票期权是一种有效的激励机制，有90%以上在纳斯达克上市的企业都采用了这种激励机制。郭士纳就任IBM的CEO之后也采用扩大股票期权的方法使这家老公司起死回生。但在中国，目前实行股票期权的条件还不成熟。实行股票期权要有两个条件。一是股市是完善的，能反映企业赢利能力的变动，即影响各种股票价格变动的主要因素是企业长期赢利能力。二是企业赢利能力的变动能反映企业高层管理者（获得股票期权者）的努力程度和业绩，即企业长期盈利能力与高层管理者的努力密切相关。在中国，目前这两个条件都不具备。中国的股市还不完善，影响股市价格的主要还不是企业赢利能力，而是其他因素。中国企业的长期赢利能力在相当大程度上受其他因素——例如国家政策——的影响。一些国有企业的赢利能力更多地来自国家赋予的行政性垄断地位，对国有资源的无偿使用，以及某些政策优惠。在这样的企业当CEO，再不努力，赢利也多，股份也高，从股价上升中获得利益并不能起到激励作用。 中国正处于转型时期，企业形态还不是标准化的。各种类型的企业差别很大。国有企业与民营企业不同。
奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。 * 奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。 * 最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。 * 现金奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分。 * 佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用；然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的，并且很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力。 * 奖励方案应当是短期的，并且要与销售周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。 但是马斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和归属需求和自我实现）怎样呢？这些需求，与受尊重需求一样，是很难通过金钱来实现的，并且在大多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足；地位和归属需求能够通过在本地社区中的地位和在企业中具有团队的成员资格来实现；受尊重的需求是谚语“认可需求”的另一种说法；而自我实现需求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足的。 为了让你的团队能充分受到激励，他们需要满足每一个层次的个人目标和需求等级中的每一个层次需求。
尤其是在金融危机的影响下，今年很多公司的奖金可能会相对少一些，事先吹点风更有必要。事实上很多外企都是这样做的，它们先把经理级以上的人员召集起来，由公司总裁对一年的业绩情况做一个介绍，让大家心中有数，并探讨具体必须保住哪些骨干人才等。这样，企业就可以通过事先的沟通让公司管理层理解公司的情况和意图，并稳定住骨干人才的心，不至于最后奖金发下去就像“炸了锅”一样。
比如期权类，如果被授予者在行权时，不行权也就不会给被授予者造成损失。 3、员工持股总额及分配。 这一块主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定，每个公司有特殊性，可以根据实际情况来确定，特别是对于上市公司，要报证监会和股东大会通过。对于每位收益人的股权数量基本上是按照职位来确定，如果公司在职位评估上相对公平，年收入水平基本上考虑职位在公司的价值和体现了个人的能力的话，就可以根据年收入来确定股权比例。例如表3： 对于新就职的员工，特别是高管，一般进入公司就需要享受中长期激励方案，可以采取分步实施的方针，在试用期过后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受。
