随着中国经济的转型，中国企业也面临着自身的转型。哪家企业能在这一时期成功的完成转型，都会为未来的持续发展奠定良好的基础，也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中国管理实践的引领者。那么，如何成功实现企业的转型?正略钧策认为，企业文化升级，或者说建立战略导向的文化是必不可缺的一个重要环节。也许有人会质疑：企业文化这样虚化的东西有什么用?这本身就是一个伪问题，真正的问题应该是：如何让企业文化落地生根，并发挥出其力量?因为任何企业都有其特定的文化，都会因不同的文化而产生不同结果，无论企业自身是否意识到这一点。这就像每个人都有自己的价值观和行为方式，遇到一些事情，他就会那么做，但是他未必知道自己为什么那么做，或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么。企业文化落地的思路企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略;另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念;做航空业务，就要强调安全的理念。基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。
权力运用、企业文化与创新之间的关系无论是谁，在考察若干家企业之后，都会在直觉上区分出各家企业之间有何不同，对每家企业的组织氛围与企业文化给出自己的判断，这种判断也许会涉及到这个企业领导者的权力运用、决策与授权、执行力，员工的团队合作精神与创新精神，组织沟通等等，以及它们与企业的创新实践和公司绩效之间的关系。随着我国经济与社会改革的全面深入，企业战略环境不断发生变化，原有国有企业的权力运用模式已经不适应高度市场化的现代企业。尽管很多企业的管理者对此有着清醒的认识，并引起了足够的重视，但是在我国，对于企业中权力运用、企业文化与创新实践之间的辩证关系却缺乏深入的实证研究。笔者在国内是较早涉足企业文化的实证研究领域的，这个领域的另外两位比我较早的专家分别是北京仁达方略管理咨询公司的董事长王吉鹏先生和中国人民大学劳动人事学院的石伟教授，他们都是我的同门师兄，也是他们吸引我到这一领域的。，仁达方略邀请多位权威专家，根据霍夫斯塔德的企业文化分析方法和维度划分，开发出“企业文化诊断评估系统”，它包含12个维度，33个要素，形成完整的企业文化评价矩阵。在，笔者进一步完善了CMAS，并通过大量的问卷调查，丰富了企业文化测评的基准数据库。与此同时，在大量的问卷调查数据基础上，结合社会学、人类学、经济学以及行为科学和管理学等诸多领域的知识以及企业实例，对组织中权力运用模式、企业文化与创新实践之间的关系进行了一系列的实证研究。图1粗略的展示了三者之间的关系以及三者对公司利润形成的推动的一个关系模型。图1——权力运用、企业文化与创新实践及其公司利润形成之间的关系模型企业文化与创新按照著名经济学家熊彼特的经济发展理论，企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下，参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。
企业文化这样一个大的课题，要想真正成为一家之言，此道之难，难于上青天。但是企业文化就他本身的定位，时局要求他势必要成为一家之言。因为企业文他所负担的功能已经完全被人妖化，在一定程度上，企业文化成了金刚不坏之躯，无所不能了。另外还有不同的声音：企业文化是花瓶，是形式，更是舶来的垃圾。但是市场经济体制下的国有，民营企业，企业文化的实际情况却并不是我们所想象的那么乐观，当然也不是我们所想象的那样邋遢，企业文化本身的魅力已经开始在企业的运营中开始发挥着他不可替代的作用。当然企业文化真正意义上要得到全员的认识，得到企业管理的融洽接纳需要一个过程，这个过程无疑就是企业由传统的制度管理，经验管理到文化管理的一个升华。至于这个路到底有多长，需要怎么走完全取决于企业家对企业文化的认识和企业内部对企业文化的重视，直截了当地说就是企业人对企业文化的一个再认识。企业文化在新时期的企业运营中背负的使命显然是沉重的甚至有几份不堪，但是前面的路只有两条，一条是过痨死，最终夭折；一条则是生机焕发，把企业做大做强。１.企业文化的属性企业文化的属性，本人在小作《企业文化在企业中是具有身理属性的》中提到过：观点明了即企业文化是企业的头颅，制度和管理则是企业的左右手。我们先不要把属性这样一个问题归咎与企业的规模和企业的机体上，因为企业无论大小都存在着他的决策机构，生产机构，后勤机构，销售机构，售后服务机构，宣传机构和服务机构，而最终需要又文字变化成决策力执行力的必须一个规范的文化模式，那么在企业中产生的这种文化形式，我们是否可以不容置疑地将其定位成企业文化？答案是肯定的。企业文化他不仅是书面上的企业的共同行为规范，价值体系，战略目标，文化背景，共同的理想，更深层次的意义上来说，企业文化是有指导战略全局的行动方针。
核心资源包括所获取的技术、知识、外部资源以及相关能力。诸多能力中，总有一个或者几个的整合是你的核心能力。在你说到“这些年来我们就靠它吃饭了”这句话的时候，你已经接近自己的独特能力了！当你说到“提高它，我们能吃到更好的饭，更长的饭”，那基本上可以定位你核心竞争的“硬家伙”了！独特的、难以被人模仿的核心技术可以说是核心竞争“硬家伙”里很具代表性的。核心技术支持核心产品，两者是企业核心竞争力的硬件的重要组成部分。当今世界著名的企业大多都拥有自己的核心技术，比如索尼公司的微型化电子技术、JVC公司的视频机电一体化技术、NEC公司的数字集成技术等。核心技术是这些公司发展壮大并成名的关键，也是它们在市场竞争中能独占鳌头的关键。不管是“软文化”还是“硬家伙”，都能够为企业带来超额利润，这也是核心竞争力的价值所在。核心竞争力并不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的需求不断丰富和发展。随着全球经济一体化过程的加快，竞争日益激烈，众多的企业不可避免的被推向全球市场，而科学技术和信息技术的快速发展，产品不断的推陈出新，加快了企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、机遇和风险共存的竞争社会中，企业只有充分的认识并发挥自身的竞争优势，持续地提高核心能力以适应市场变化，才能有效把握自己的命运，在竞争中求得自己的“势力范围”。一种能力是否是企业的核心竞争力，我们可以这样判断：能够适用于各种市场；能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献；很难被竞争对手们效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。一般认为，一项竞争力要成为核心竞争力，必须能带来竞争优势，甚至必须是“班级第一名”。
