●沟通机制的有效构筑，为企业文化的传播、发扬、丰满提供了现实的制度保障；企业文化的内涵则为沟通的价值进行了定位。企业的精神哲学在沟通中提炼，在沟通中辩驳，在沟通中统一，在沟通中执行。企业文化以企业哲学为核心，并通过各种有效的途径形成统一的价值链，使企业的使命、愿景及其理念不致于停留于口号上，而是形成足以影响企业人员之价值观，更加要落实为具体的趋同的思维模式及行为规范，最后升华为一起奋发的信仰。这样的过程是一个从强制灌输到主动接纳的良性循环的过程，并且本质上是一个信息流运动。沟通机制的创新就意味着不断地寻求信息流的最佳运动方式，以便形成围绕企业哲学的信息网络，以此影响接收者的行动模式。同时，沟通渠道的拓展使得企业文化软性管理“硬着陆”，可以更为深入地渗透，这是塑造强势企业文化的必须工具。案例A：湘财证券有限责任公司是中国首家增资扩股的综合类证券公司，其注册资本达到25.1亿人民币。这家自称以文化创业、以文化立业、以文化拓业的公司，在自己的历史发展中形成了独特的企业文化及其丰富的沟通渠道。其创办了名为《曼陀林》的司刊、《立正报》的司报，也拥有自己出版的系列书库，还建立了湘财艺廊，甚至其最高领导人还亲自采写了司割的歌词。当然，作为专业证券服务商，其内部局域网及对外网站的建设毫无例外地成为宣扬其文化特点的阵地。我们可以看到，在其内部沟通渠道上所记载的，是其员工写作的高质量的古典色彩的文章，颇有中国古代文人以文会友的风格。这对一个民族知识产业的代表来说，难能可贵。我们在这里可以看到沟通渠道的多样化、高雅化及统一的格调，甚至我们没有丝毫地怀疑其员工是否造作地撰写作品，因为内部员工高涨的趋同的价值理念洋溢于字里行间。
当某个薄弱的环节或部门发生变化之后，文化创新就要瞄准新的目标。例如，中国民营企业在创建之初常常选择亲情化、友情化的管理模式；而当企业规模发展到一定水平时，就必须实现由家族式管理向现代企业制度的转型。在这一转型过程中，最艰难的莫过于培养员工的制度意识，使员工从过去的“服从权威”、“服从个人”逐步向“服从制度”、“服从规范”转化。这种观念的转变是非常痛苦的，要求企业不仅要有一套先进的管理制度，而且要保证管理制度的严格执行。与此相适应，文化变革的重点就在于创建“执行文化”。但是，当制度化建设在企业取得成功、遵守制度已经成为企业员工的习惯性的“自律”行为时，文化变革的重点就应转移到营造创新氛围、培养创新精神、建设学习型企业上来。企业文化在某种意义上讲就是企业家文化，不同的企业家有不同的管理风格。因此，管理风格的差异也就标志着不同的企业文化。所谓管理风格，是指企业的一种气质、一种倾向、一种个性化的管理与运作，它揭示了企业是以一种怎样的个性、态度、作风去运营的。风格是一种相当模糊的东西，你可以强烈地感受到每一个人的个性和气质都截然不同，但你却常常无法精确地用语言去描述它。例如，我们可以感觉到生产钢铁的企业与生产软件的企业存在着不同的管理风格，感觉到不同的钢铁企业之间甚至同一家钢铁企业内部不同的子公司存在着不同的管理风格，然而要加以描述就相当困难。从这个意义上说，管理风格体现了管理的艺术性的一面，是一种“只可意会，不可言传”的管理境界。一般来说，企业家特别是企业创业者往往在企业管理风格的形成与发展中发挥着举足轻重的作用，他们往往把自己的个性、气质、偏好等性格因素融入企业的管理制度中，并使员工逐渐地感觉到企业的与众不同。
创业就想到企业文化建设，这位老板实在是有眼光。但凡伟大的企业都是在创业初期就制定了长远的目标和伟大的愿景。坚定的目标、清晰的愿景是支撑和引导企业一步步长大的基石和土壤。提炼企业的目标、愿景，再加上界定企业的是非判断标准，就是创业初期企业文化建设的主要内容。目标是企业前进的方向，愿景是企业成员工作的动力。这只能由老板提出。员工认可就会跟随你，不认可，你就只能是孤家寡人。目标明确、愿景清晰是你寻找合作伙伴、寻找创业员工的前提。创业初期，定位企业发展目标、描绘企业发展愿景，是老板的首要任务，也是建设企业文化的基础。如果你的目标和愿景得到员工认可，接下来，就应该和员工讨论企业的是非判断标准。这也是大家通常讲的企业的核心价值观。企业的核心价值观可以用一句话来表述。如李书福的“造中国老百姓买得起的汽车”，如黑龙江比优特商贸企业的“诚实、敬业、勤学”。前者打破了在中国民营企业不能造汽车的神话，后者把六尺柜台变得了拥有五十多家门店的连锁企业。创业需要创新，创新需要打破传统，打破传统就意味着不能按部就班，不能有太多的条条框框。清规戒律太多不适合创业期的企业。创业期的企业，制定制度不是重点，提出或提炼适应企业成长的价值观才是重点。创业期的管理工作就是激发全体成员的工作激情，培养良好的工作习惯。大道至简，创业期确定了企业核心价值观之后，再明确几条大家共同遵循的理念就行了。通俗地讲，就是旗帜鲜明地提出企业赞成什么、反对什么;倡导什么、鄙视什么。创业期的企业文化也许就是几句话，甚至一句话。可别小看了这一句话或几句话，几句话格调有高下：志在高远，就可能吸引人才，引领企业展翅飞翔;目光短浅，斤斤计较，你的企业就可能定格在夫妻店的规模。
马金泉说：“如果我们把环境破坏了，也就等于损坏了我们自己的利益。面对沙漠化的地球，立百年彩虹又从何谈起？要把企业发展和每个人的生活健康联系到一起。在这个过程中，达到个人受益、企业受益、社会受益。”文化的“习惯化”再完善的体系建设，如果只是停留在理论上而没有付诸实践，这样的体系都没有任何价值。而将文化这么虚无的东西变为实实在在的行动，对于任何企业来说都非易事。有多少领导为自己的企业定下了世上最完美的文化，又有多少企业实现了哪怕十分之一？彩虹的做法，就是用种种手段，把文化变为习惯。马金泉一再表示：文化如果能够成为意识，意识就会变成习惯。而习惯是一个人最自然的流露，产品质量就是靠习惯来保证的。当意识、文化和责任都融入习惯中时，这个企业就会不可战胜。把文化变为习惯，彩虹靠的是两条：榜样的力量、制度的保证。榜样的力量文化是自上而下的。可在有的企业中，文化却是对下不对上，只对员工有约束力，却不适用于领导。其结果，上行而下效，领导不做的事，员工怎么会愿意、怎么会真心去做呢。于是阳奉阴违，企业文化不能落地也是理所当然的事。在彩虹，员工们在津津乐道于企业的文化之时，也津津乐道于领导的身先士卒。例如，说到客户文化时，他们常常会讲起这样一件事：有一个时期，彩管行业需求旺盛，彩虹的产品供不应求。许多客户到公司来要货而不得，就在这里坐等。有的客户派来要货的是业务员，而有的则是老板亲自上阵。但是，此时的彩虹，并没有奇货可居的傲慢，相反地，为了表示对客户拿不到货的歉意，集团总经理亲自出马，宴请每一位拿不到货的客户，无论对方是老板还是普通业务员。马金泉的道理是：任何一个行业，行情都会有升有降，如果行情好的时候不拿客户当回事，行情不好的时候怎么办？看到马总这样对待客户，还有哪个员工会不把客户放在心上呢？！领导说到，也要能做到。
