企业文化指企业在发展过程中形成的，以占主导地位的基本价值观为核心的，以及作为其外在表现行为、管理风格和管理制度等所组成的有机体系。每个企业都有自己的文化，但随着市场经济的发展，几乎每个企业都有一定的员工流动率。而要求员工符合企业的文化确实存在着一定的困难。具体表现在：一、员工的流动就存在着对企业文化的适应问题。现在大多数企业对自己的规章制度、管理要求比较重视，而企业的文化对新进员工进行专门的培训、宣导的较少，这在某种程度上说新员工对新企业先知道的是制度而不是文化，两者失衡，在新员工的权衡中也会失衡。而失衡造成的后果是对新员工所取的作用也大不一样；二、即使是老员工，对企业的文化也未必完全趋同。制度是硬性的，文化是软性的。员工在其工作中考虑比较多的是自己的利益问题。不论是制度还是文化营造的是一种环境、一种氛围。作为对员工而言，对其利益受侵害的首先是制度，因为制度有明确的处罚条款，而违反文化充其量是受谴责，两者量刑不一样。三、企业的制度根据企业的管理要求只要在不违反法律、法规与政策的基础上就可以成立生效。作为员工而言他不可能认为现在企业的制度与原来企业相比要严而拒绝执行，只是感到该企业管理要求比原来企业更高，而文化不一样，一旦不适应就会过敏。如假如某企业规定员工在办公时间不允许打私人电话、聊天等一般员工能接受，但假如企业在办公区域装个监视器防止员工打私人电话等员工们就会有意见。理由很简单，涉及到文化问题，其参照物往往是根深蒂固的传统文化，而制度的参照物只是其他企业的制度。四、企业文化的积淀。一个企业的文化，没有积淀就没有厚度。随着知识型员工的日益增多，人的利益追求呈多元化方式，而企业追求的是价值的最大化。
海派经理希望通过制度建设来解决这个问题：不是特殊紧急情况，主持工作人员避免与老板直接通话汇报，除了早上与各部门主要负责人有话则长、无话则短的例行工作碰头会议，从制度上规定每天各部门必须将主要工作进展情况以及工作中的问题以专用表格简要汇报至常务副总处形成每日工作简报，经常务副总审核后通过电子邮件传与老板，签字原件以公司日志形式入档。许多老板已经习惯了事无巨细亲自过问，海派经理的这种做法显然与国内很多企业大相径庭。他忘记了这是在民企而忽略了这样一些问题：一是老板是否会按时收取邮件批阅以及是否认同这种方式？二是老板是否有自己另外的汇报途径？其时，海派经理正在组织集团相关部门与资源雄心勃勃做着一系列大型项目的前期调研与准备工作。正是出于对公司缺乏能够承上启下阶层的忧虑，海派经理希望尽快提升集团里年轻人的实际工作能力，使他们在尽可能短的时间内能够在部门中独挡一面，从而通过公司自身彻底解决人才断层问题。为避免越权，对于这些年轻人，在管理上海派经理从不直接过问，在业务上却毫无保留的全力倾情指导：就具体业务言传身教，主要是分析思路、方法而不仅仅是传授技巧；放手让他们自己去做，在事前共同分析准备、事中监控指导、事后总结得失；海派经理要求这些年轻人以本部门经理而非普通工作人员的标准要求自己，以取得神速的进步。或许正是这一系列做法让某些老者感到了自身地位的危机。实际上海派经理也意识到了工作过程中可能遇到的来自企业内部的阻力。然而由于一直扑在业务上而无暇多顾。总裁回来，在总部全体员工会议上，却宣布了一个令大家都异常吃惊的决定：暂时停止一切进行中的业务，集团的主要精力先放到制度建设以及自身完善上来。与此同时，在会议上老者们对海派经理展开了攻击，虽然每个人的攻击方法截然不同，然而配合却是如此的默契。
文化就是企业的基因，基因的好坏直接影响着企业后天的成长和发育。如果说企业的管理制度对员工的约束是刚性的，就像法律一样，凌驾于所有人的权利之上，那么企业文化的太极式管理就是柔性的，就像道德一样，以柔克刚，约束所有人的行为于无形之中。文化更像是一种信仰，一种精神枷锁，但就是因为这种枷锁，有些企业被牢牢锁住，而有些企业却可以戴着“镣铐”翩翩起舞。静止是相对的，运动是绝对的，在这个世界上永远不变的就是变化，文化可以成就永恒，但是文化并不是永恒的，不是驻足不前、固步自封的，文化总是伴随着企业的历史发展、战略定位、领导作风、行业文化、区域文化、品牌文化、亚文化的变化而变化。尽管如此，文化也不是变幻莫测的。友泰咨询UTC认为，文化是空中悬浮着的一粒种子，要想文化在企业这片大地上生根发芽，种子必须要落地。所以，文化是无形的，而建设是有形的，企业文化的建设就是从空中到地面的落体运动。
我们也能理解为什么埃德加教授认为试图“改变整个企业的文化”只是徒劳无功的做法。局部和整体不像大多数具备全局意识的组织学习和组织发展观点，埃德加教授倡导的三种企业文化理论并不具有全局性。这个理论不关注企业的本质，而是局部。这些局部的衔接并不像机器零件的衔接那样精确，因为企业文化不是一个机器。埃德加教授的三个企业文化是以一种模糊和非具体的形式进行衔接的。因此，它们以一种无形的方式影响着企业的发展。首先是运营文化，这是一线经理所构筑的文化——每天关注产品和服务、供应链、处理订单。运营团队非常注重团队合作。他们清楚地知道如何把独立的个人整合成一个具有凝聚力的团队。运营文化深深地根植于一种意识：生活的品质依赖于优秀人才的能力和可信度。信奉这种企业文化的人常常是对人类“性格”有深入研究的行家。他们期望中的优秀人才应该是忠诚、坦诚和可信的。他们知道如果设计上存在瑕疵，那么技术就无法发挥作用。虽然很多运营经理都重视增加资本的重要性，但是他们却没有足够的胆量把财务纳入运营文化。如果你想找到一个具备交易、杠杆和资本流的工具，那么你就必须寻求第二种企业文化了。这种文化中的成员通常包括CEO、董事会、商业部门的经理和财务人员。尽管他们也给予企业学习和人力资本方面的支持，但是他们的主要任务是引导企业的现金流保持正常的运转。他们是唯一直接负责给股东和社会带来价值的人员。执行文化往往因为其远离人类的通常价值观而难以为人所接受。波音公司于年初宣布把总部从西雅图搬迁到芝加哥，其目的明显是想在公司的决策者、员工、朋友和邻居之间拉开一定的距离。像罗伯特·斯坦普尔这样的CEO不能实现从运营文化向执行文化的转变，就是因为他们不能放弃对自己所超越的人群的忠诚。
