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做领导,改变自己是神,改变下属是“神经病”

不会帮员工领导,不是好领导

现实中,我们常会经历这样的时刻:

看到朋友状态不好、看到同事工作不上进、看到自己的孩子不好好学习,就很想“教育”他们。

虽然我们输出的观点,是为了他们好,但对方未必能听得进去。

就算我们絮絮叨叨说了一大堆话,人家“鸭子听雷,左耳听右耳冒”,仍会把你的话当成耳旁风。

由此,也揭示了一个事实:“改变自己是神,改变别人是神经病。”

要是生活中没法改变别人,也就罢了。在工作中,用帮助去改变下属,这始终是领导们绕不开的话题。

德勤咨询名誉主席约翰·哈格尔就曾分享过:

“在我与客户一同制定和实施战略时,很多决策最后并没有落地,其中真正的抵制来自员工的情感领域。”

“如果领导者不了解内部员工的情绪,也不了解外部员工的情绪,就无法达到自己想要的效果。”

那这种问题的解决办法是啥呢?

这也是我今天,想跟你聊聊的话题。

01 对员工的帮助,为啥没效果?

现实中,人与人之间所产生的“无效帮助”其实随处可见。就拿斯隆管理学院教授埃德加·沙因的例子来讲:

曾有好友问他,关于企业市场拓展的建议,沙因基于个人经验,立刻就做出了回答。

过了两个月,那位好友又来问同样的问题,沙因心里有点不得劲,带着疑惑的情绪回复道:“早就告诉你了,你怎么不做?”

对方笑了笑 就说再回去想想。

后续沙因参加学习时,突然意识到自己之前有考虑不周的地方。所以就主动联系好友,又仔细询问对方的问题,经过重新的梳理后,他们果然发现了问题的本质。

经过这次重新沟通,好友带着建议回去就开始实践,效果也十分显著。

之后沙因问好友,第一次他提供的建议,是否有问题?对方这才讲了真话:“你当时说的都对,但对我不合适。”

而这也是沙因的好友,之所以带着同样问题,又问了一遍的原因。

在工作中,许多领导者扮演的角色,也跟沙因类似。

员工平时没有执行力、态度马马虎虎、经常犯错捅娄子,我们想要帮助对方,也总是提供各种建议,告诉他们应该咋做。

但之后的效果,往往很不理想。

其实并不是领导们藏着掖着,毕竟在一个团队中,上下级的利益是一致的。员工给点力,能多干点活,领导也能省点心,腾出精力做决策方面的事。

因此领导帮助员工成长,也是在帮自己获利。

同时我们也能看到,现实中的领导们,对员工大多都是“掏心掏肺”地教。可因为帮助是一种双向的互动,对方不接受,讲出再多的真知灼见也是白扯。

所以沙因教授,才会在《恰到好处的帮助》书中说:“在管理变革的过程中,除非你能让他人有求于你,否则你改变不了任何人。”

但问题是,让员工主动向我们寻求帮助,这也非常难。

02 员工为何,不主动寻求帮助?

我看过许多人在做事时,都习惯自己硬撑,不管遇到啥难题,就是熬着、耗着。说好听点叫“死磕”,说难听点就是“犟”。

需要承认的是,我们确实需要具备独立解决问题的能力,能够依靠死磕搞定一些难题,也是件好事。

可生活中问题有很多,我们一次两次死磕可以,要是所有问题都这样做,那真是效率太低,黄花菜都凉了。

就像麦肯锡咨询公司的一条原则:

很多问题的解决方法就在组织里,或者在书本上,或者在同事的脑子里。利用前辈经验,不要做重复劳动。

既然求助如此重要,那为啥员工平时不愿找领导沟通?

大致原因有三点:

1.求助有心理负担

以往在一些电影和电视剧中,总会出现一些“霸道总裁”飙鸡汤的场景。例如有人斥责员工说:“不要跟我讲过程,我只看成果。”

还有人说:“要给领导三个方案,让对方择优而选。”

甚至有些夸张的场景,领导员工不满意,就各种发脾气,把方案甩回去。

然后有领导在现实中,真就照葫芦画瓢,学了这一套。那你想想,员工平时沟通都那么费劲,压力山大,遇到问题他们能敢问么?

肯定不敢啊。

但凡是聪明人,这时宁可拖着、耗着,也不会自己主动去领导那“找骂”。

2.求助效果不理想

沙因教授在《恰到好处的帮助》书中就曾指出:

在寻求帮助时,无论是从情绪层面还是社交层面,我们都将自己置于了“下风”。

就像俗话所说:“吃人嘴软,拿人手短”。在求人帮忙时,我们不仅要放低姿态,牺牲一些面子;还要因此欠对方一个人情,将来要还的。

所以求助这事看似简单,背后的成本其实也很高。

而有些员工领导求助时,如果第一次效果就不理想,感觉没啥用的话,就会挫伤他们对这事的积极性。

再加上有些时候,员工没法解决的问题,领导也未必就能知道。通过求助无法获得有用建议,他们就会觉得,与其反复折腾,还不如不问了。

3.员工不需要求助

由于团队上下级的区别,领导这边掌握的信息与判断,肯定要比员工这边充裕且精准。

这就导致了一个尴尬情况,很多时候,我们认为的问题,在员工那边人家压根就不在意。

换句话讲,在问题彻底“暴雷”之前,员工不知道自己遇到了问题,更不知道他们存在何种问题。

就算工作时,遇到了一些不对劲的地方,他们也会觉得这不算啥,没啥事,缓一缓就过去了。所以就更意识不到,向领导寻求帮助的重要性。

我们也不能怪他们,毕竟谁都是从经验浅薄的阶段过来的。

所以这就出现了一个问题:当员工无法主动向我们求助,领导们需要做些什么呢?

首先要做的,就是规避帮助员工的误区。

03 帮助员工,要注意哪些误区?

针对领导帮助员工这一问题,我们首先要避免陷入2种误区:

第一种,急于展露智慧

现实中最容易被讨厌的行为,就是“好为人师”。因为当我们有机会帮助员工时,内心对于显露才华的冲动,会十分强烈。

例如下面这些话:

“奥,我明白了,你应该这样做。”

“这事很简单,这么办就行了。”

“我给你讲一讲,我以前遇到类似情况是怎么处理的?”

虽说我们分享经验是出于好心,但此时自己彰显的优秀,会让员工显得更为平庸。对于好面子的员工,这更是一种打击。

平心而论,领导解决问题,比员工迅速这个不假。但我们在帮助员工时,也应该要考虑他们的感受。

说白了,就是将帮助视为一种互动行为,我们在准备好提供建议的同时,也要确保他们做好了接受建议的准备。

如果缺少这一点,就会出现新的误区:

第二种,面对抵触情绪时,施加更大压力

例如现实中情侣之间谈恋爱,因为女性的表达相对委婉,所以有时她们说自己不舒服,字里行间是藏着其他意思的。

然后有的直男不懂啊。

他们就觉得,女友需要喝热水。若是对方不喝,直男就更来劲了,整个大杯子就端来热水,并强调:“喝呀,快喝,喝完就好了。”

站在女性的角度,这时她们肯定不乐意啊。同样的逻辑,切换到领导帮助员工这里,也是一样。

有些强势的领导,在帮助员工解决问题时,经常逼迫下属听话。然后讲一些:

“我觉得你没理解我的想法,我再解释一遍。”

“我知道你不愿意这么做,但正因如此,我的建议才有效。”

“你根本就没听我说,相信我,再试一下。”

这种话员工听了,跟女性听到直男的劝告,反应是一样的。大家都会觉得对方不懂我,根本就没法沟通,甚至是激化矛盾。

所以沙因教授,才在《恰到好处的帮助》书中提到:“只有在双方感到彼此平等时,帮助才会奏效。”

那这种平等应该如何建立呢?

具体方法有5点:

(1) 在提供建议之前,领导要确保自己正确理解了员工的反馈,并确定对方提供的信息,是准确无误的。

(2) 需要思考,员工对我们提出的建议,是否能真正理解?如果不能,就需要通过举例解释,降低对方理解的门槛。

(3) 员工具备执行建议的能力么?如果有些事他们之前没遇到,公司培训也没有讲,就需要找其他员工协助,或者我们自身再提供一些详细指导。

(4) 判断员工遇到的问题,是不是当前最重要的事?因为他们有时会钻牛角尖,研究一些无关痛痒的事。如果问题不是最重要的,就应该往后放放。此时领导需要提供的帮助,就应该是修正员工的方向。

(5) 领导在帮助员工时,需要提前向团队明确标准。例如什么事能帮?什么时候能帮?倘若领导没空伸出援手,团队中其他成员也不能看热闹。就是要建立一种机制,领导用以身作则的方式,推动员工们互相帮助。

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