只要一场春雨
不经意洒下的种子就会破土而出
不知不觉中抽枝发芽
原来
创业就是误打误撞
春芽，全称“合肥市春芽残疾人互助协会”，不同于一些由资深业内人士发起，精心规划后带着成熟想法和计划的创业，春芽的发生完全是来自一个简单而美好的发心，随后因为天时地利人和，当春乃发生，成长到今日。
故事是从2003年开始的。某天，英国救助儿童会在中国的几名志愿者碰到一起，商量着共同发起一个残障青少年网络委员会的松散志愿者组织，为实现改善残障青少年群体的境遇做些努力。（缘起）
英国救助儿童会是一个国际儿童慈善机构，致力于实现儿童权利，儿童会在得知几位志愿者的想法后，也表示了赞同，甚至提出给予资助。
既然如此，那就干吧。几位志愿者兴致勃勃地干起来，每月定期聚会，发传单、做活动、宣导各种残障青年的权利平等，呼吁人们多多关注这个群体。
忙忙碌碌中，有家长找到他们，提出各种需求，问他们能否给予帮助。这让志愿者们很为难又很痛苦，他们面对着热闹后的无助感，对实际困境的无能为力感，有家长甚至问他们，你们有权利去宣导这些权利吗？（困惑）
时艳霞当时刚从安徽大学英语专业毕业，也是志愿者中的一员，至今她还记得自己当时面对家长时困窘的模样。
直到一天，有残障孩子家长找到志愿者，询问能否有地方让他们的孩子去上学，随后越来越多的家长来问到这件事，有些家长当场就提出愿意马上付费。
看来残障孩子的教育是家长的痛点呀。既然有需要，那就做吧——春芽就这样萌芽了。（初步模式）
最初只是很简单的模式，几个家长愿意出钱，于是几位志愿者请了老师，找了地方，一个面对残障孩子的周末课堂就开始了，慢慢地孩子越来越多……似乎有了做一个服务中心的必要，英国儿童救助会也支持他们独立注册机构。
既然需要，那就做吧！
既然需要，那就做吧！最简单的注册方式是工商注册的公司，于是2005年这个服务中心通过工商注册为“个体户”开展起了业务。
从2005年注册开始，春芽最先的资金来源是英国救助儿童会，而从06年开始，英国救助儿童会的资助重心逐渐转移，春芽需要找到自己的收入来源才能持续下去。
既然是为孩子们服务，那就试试看能否直接向服务对象收费吧，几名伙伴计算了下，老师加上租教室，大约一个孩子收200元可以持平，于是就按照一个孩子200元开始了收费。这个收费得到家长的认可，于是春芽从2006年开始走向了服务对象付费的模式。（收费模式初探）
顺利走过一年，问题又来了。向服务对象收的费用只够支付直接成本，财务成本、管理成本、管理人员成本都无法覆盖，使得机构几乎不能考虑自身发展。
除了向服务对象收费，春芽似乎还可以扩大筹资渠道，如基金会、政府购买、个人捐赠等方式，而这些方式需要受助主体实现民政注册而不是工商注册。
既然需要，那就注册吧！
2007年春芽经合肥市民政局登记注册为社会团体，业务主管单位是合肥残疾人联合会。（注册起步）
从06年开始，春芽的周末课堂名声越来越大，孩子也越来越多，春芽逐渐壮大起来，加起来有了200多孩子，70多员工，这时候管理方式又成为了关键瓶颈。周末课堂由志愿者当老师，志愿者的特点是不够稳定，流失率也很高。与此同时，服务量增大，服务人员增多等也都对由专门人员提供专门服务提出了要求。这时候解决管理方式以及服务中心提供方式，实现服务专门化的问题又成为了关键瓶颈。
2010年，残联发布了残疾人日托中心的招标，春芽积极参加了竞标，竞标成功后，阳光家园春芽日间照料站于2010年9月正式成立，主要针对年龄在14岁-55岁之间的轻度智障人士提供服务照料与培训教育、社区支持等。政府采取的对于民非机构“扶上马送一程”的方式，帮助春芽再次扩展了瓶颈，实现了服务的专门化与专业化。（第一次扩展）
时至2010年，春芽从一个松散的志愿者组织发展到专业注册、专业化运营的社会服务机构，专门为残障儿童、青少年及其家庭提供教育训练、家庭支持、社区化服务及就业创业等专业支持与服务，同时开展公众教育和行业支持，以促进残障儿童与青年的平等参与和社会融合。（组织成型）
发展就是不断响应需求？
一路走来，春芽似乎是在“被动”地响应需求中长大的，这种方式有两个方面的解读。
一方面，它所面对的需求都是真实的，是在跟目标市场打成一片的过程中获知的，并且经过了最小可行性产品（MVP）的验证，具有强大的生命力。也因此，春芽通过不断发现需求响应需求的方式自我滚动向前发展，一路走来非常稳妥。
而另一方面，这种方式又都是以现在的眼光响应需求，并且很多时候是被逼上路，而缺少了从未来投射到现在的战略规划与布局，缺少对需求的主动发现、提前规划与响应。（缺陷）
尽管它在不断地解决问题，但这种解决总是发生在问题出现之后，因此春芽的创始人们不断地奔波在对现实的疲惫应付中。
稳妥的成长方式，一方面不会因为走得太快摔跟头，另一方面却又因为你的成长速度慢于社会与经济发展的需求，从而使得解决方案总是在补救当中。
究竟该采取怎样的步伐和节奏，该由哪种力量来主导春芽的发展，成为了王夺和时艳霞这对机构创始人夫妻的主要困惑。
2010年左右，那些一开始就跟着春芽学习的孩子们长大了，从儿童到青年，他们有了新的需求，该如何满足他们？
当这个问题出现后，春芽发现他们不得不随着服务对象的需求变化与市场扩张而扩张了，于是一个中心变成了两个中心，按照年龄来区分，小年龄部专注到儿童的教育学习陪伴需求，青年部则专注到青年的成长发展交友就业需求。（主动变化）
当一个中心扩展到两个，该如何复制？人手的问题、管理模式、服务对象的特性改变、资源调配、管理方式等等，都需要随之变化。
在资金来源方面，社会组织由于自身特性，几乎很难依靠一个方面的资金获得很好，因此有意识地提前规划各种资金来源使之与机构发展相匹配就成为了社会组织隐含的基本功。
春芽一开始从志愿者团队起步，通过小额资助来运转，随后尝试了受助对象直接付费。2009年春芽遇到了一次危机，当时账上没钱了，这时候春芽开始积极想各种办法，运气不错的他们通过一位家长的联系拿到了一笔救助款度过了难关。2010年春芽开始尝试政府创投项目。
应该说春芽的运气不错，在这种没钱——找钱的过程中，春芽找到了钱，从而撑到了政府创投项目的风口，而很多机构则倒在了没有钱的这一关。
春芽一开始的运作模式对于资金要求不高，因此也忽略了当机构发展运作模式变化后的资金规划，这也是他们在“遇到问题解决问题”发展方式中，必然会遇到的困境。（发展方式的困境）
如时艳霞所说，春芽这样的机构已经发展了十四年，看似很扎实，但是未来该用哪种策略应对变化，如果胆子大一些，跟着形势和风口，抓住机遇发展，是不是发展速度能快很多倍？可是对于一个习惯了稳妥发展，出现问题再回应问题的机构来说，如何提前与未来互动，这是摆在她心中的焦虑。
做得越多越无助？
另一方面，她则有一种对于使命和初心的困惑。时艳霞说，做得越多，她越有一种无助感。过去她常常跟别人解释说自己是解决社会问题的，可是他们这样的机构，体量小，应对外界变化有限，又无力影响政策。工作了这么多年，服务到的人群跟群体总数相比却是沧海一粟，很难说对于这个群体的处境有多少改善。
“现在我都不敢说自己是解决社会问题的了”她说。迷茫久了，甚至引起了时艳霞对于个人价值的思考，自己所谓的意义是不是一种自我标榜，这样到底能激励自己多久，到底该如何引导组织走上新的发展道路。（自我迷茫）
当四顾寻找解决方案的时候，时艳霞发现周围同类型的机构，大家都是同样的状态与困惑，大家都不知道要怎么走，于是他们觉得要找“高人”指点了。
这个时候，王夺发现了恩派鲲鹏营的招生信息，他告诉时艳霞，这个就是咱们一直苦苦寻找的“高人”，咱们应该去。
刚开始时艳霞觉得收费贵，特别是对于习惯了免费的公益机构来说，因此有些犹豫，这时候有顾问说，现在公益行业不总说，要培养用户直接付费习惯吗？既然觉得服务有价值，为什么自己却不愿意付费呢？
时艳霞觉得这一问很是问到核心，于是付费带领领导团队参加了这项培训。培训下来，时艳霞的反馈是“茅塞顿开”！自己缺少面对未来的工具、方法、和认知，而恩派鲲鹏营说的就是这些。
过去春芽一直是跟着需求在走，接下来要如何才能引领需求，回应未来的需求？
过去春芽一直想增加收入，想做拓展服务，比如产品研发，技术输出等等，但是在对外合作的过程中，又有诸多担心。
鲲鹏营带领春芽团队重新去看自己的价值、需求，如何提前规划出三年发展目标？该怎样匹配资金渠道？在开拓新的资金渠道的过程中，需要开拓哪些产品和服务？
通过这样的梳理，时艳霞带领团队从过去的车轮往前滚看到问题解决问题的服务方式，到现在有升级，有拓展，有战略意识和产品意识，主动看市场的方式，对于怎么走看得更加清楚了。
接下来春芽的挑战来自如何建立自己的跨区域发展战略，以及如何培养接班人的问题。
都说老马识途，而当看向未来，却需要有另一双眼睛，能够把未来的光投向现在，看清楚方向，春芽虽然经历了一轮又一轮成长的烦恼，却也同时积累了洞察未来的能力与面向未来的决心。
这棵春雨中萌发的芽，展开枝条，准备着长成大树！
