过去的15年里，比尔·克林已经把瑞士-美国产品公司变成了消费品行业的巨头，旗下的52个员工负责生产和销售21种医疗护肤产品。2003年，无菌敷料、眼药水销售达到一千万美元。管理公司是非常复杂的行为。这位达拉斯的企业家必须消除美元汇率下降对欧洲进口费用的影响；必须监督多于12条的生产线；必须针对医药行业最尖端的客户发明一种新的营销方式；必须保证食品和药品管理委员会需要的文件能够及时更新和准确无误。同时，就像其他任何老板那样，克林还必须保证费用不会超过利润。
所有的经理都来控制成本和保住利润
但是克林的不寻常之处在于：他没有使用其他老板都在使用的最为基础的工具——正式的书面预算。“预算与我们是否执行一点关系都没有。”克林说。
管理一个拥有52名员工、身价一千万美元的成长型企业却没有预算的指导？这种做法听起来好像很疯狂。毕竟，每个财政年度开始之时，坐下来制订预算，包括分配资源、确定公司的战略，设定生产目标和销售目标，为员工的奖金制订激励制度，你会觉得心里有底。如果预算不恰当，经理们就会觉得危机四伏，企业也面临破产的威胁。
但是像克林一样，越来越多的经理开始用一种全新的方法来看待大多数公司的通常做法。他们不太满意现状，他们倡导超越预算行动。
因为很多预算里都包含了严格限制成本的计划，所以妨碍了经理人灵活调整战略和抓住新的机遇。他们坚持认为，死板的预算创造了一种“现在不用过期作废”的心理状态，形成了一种荒谬可笑的情形：为了防止明年的预算被削减，部门经理在出差时想方设法把口袋里的最后一个子花掉或者接近年底时把营销预算全部花掉，而不管最后时刻的花销是否能为企业创造价值。更为糟糕的是，他们认为预算甚至会导致更加直接的渎职行为，因为工资和奖金经常与满足预算目标的能力挂钩。举个眼前的事例：WorldCom和HealthSouth最近发生的丑闻事件里，渴望得到奖金的管理人员采取欺诈行为，隐瞒公司亏损数十亿美元的事实。
可以肯定的是，没有一个人会提倡把财务原则统统废弃，对金钱采取放任自流的态度。但是他们认为有更好更灵活的方法来运营公司。“我不否认预算有财务决算的功能，但是我反对把预算当成了员工必须信守的契约。”国家研究机构Beyond Budgeting Round Table公司的创始人之一、前风险投资家杰里米说。“严格遵守预算所带来的压力，迫使人们做出很多不理智、愚蠢和疯狂的行为。”
杰里米深信：在大多数公司里，这种以预算为显著特征的集中统一规划，实际上严重地削弱了降低成本的能力、阻碍了客户关系的改进、新产品的研发、对瞬息万变的商业环境的快速反应。在他最近的著作《打破预算》（哈佛商学院出版社）中，杰里米和另外一位合著者罗宾赞成建立一种鼓励经理灵活应对短期动荡和灵活配置资源的新型管理体系，来取代以前的年度规划和资源配置。他们补充说，这条信息最适用于小型企业，因为快速应对变化的环境是这种公司的生存之本。
迄今为止，有证据表明智囊团的理论大多还停留在纸上，根据案例分析，欧洲的大多数公司已经开始超越预算的行动。2003年年底，克林和罗宾与IBM合作，开始更加严格缜密的定量研究，研究的目标是那些丢弃传统预算的公司是如何运作的。即使没有严密的数据，这种打破常规的观点已经凝聚成了一股强大的推动力。
克林最近才听说超越预算这个概念。但是其实很多年以来他都是按照超越预算的原则来运营公司的。克林不是依赖正式的文件来领导自己的公司，他采用的方法被自己称之为“直觉预算”——其实就是根据随时变化的情况及时调整资源配置、确定首要问题和花销。为了做到这一点，克林也付出了很多努力。为了让体系有效运行，他必须对影响自己业务的所有数据如原材料成本、生产开销、销售数量和价格等都了如指掌。他要求自己的经理同样要做到这一点。实际上，最近投资20万美元购买的新财务系统为公司的决策者提供了最新的信息。“放开预算并不等于你可以对数据一无所知。”他说。
放开预算的真实含义就是当环境需要时，要保持灵活应变的能力。去年4月，克林很惊奇地发现测试产品的成本飙升到22,000美元，而平时只需要6,000美元。测试部门已经在削减预算了，那么问题出在哪里呢？瑞士-美国产品公司同时开发了几种产品，目标是想让这些产品尽早投放市场。如果克林用传统的预算方式来管理公司，那么测试也许需要延长几个月。也许测试部门没有超出预算，但是产品的市场投放周期就会变得更长，这是绝对不允许发生的事情，克林说。“能够把成本控制在一定的范围固然不错，”他承认道。“但是如果因为预算而舍本逐末的话，那么这样的预算就是失败的。”
克林说，这种方法最难处理的环节已经配备了一个激励系统，尤其是在销售部。在大多数公司，做到这一点很简单：就是把奖金和完成销售电话定额、完成销售目标的能力联系在一起。克林采取了一种更主观、更定性的方法。谁能够最经常地把公司的复杂产品向医药行业的客户解释清楚，谁的奖金就最高。对克林而言，销售就是销售员和客户之间正在进行的一种关系。这种关系越强大，就越能带动公司销售业绩的上升。“销售电话打得最多的人不一定就是销售业绩最好的人。”克林说。
克林的直觉法比传统的预算法更具有风险，但是也存在着潜在的风险回报，加利福尼亚大学洛杉矶分校安德森管理学院企业研究中心负责人奥斯本说。奥斯本是预算方法的倡导者。“预算可以强迫员工思考不同活动需要的资源，以及这些活动的潜在回报。”他说。预算可以督促经理们在做决策时关注决策的财务回报。
但是当公司过分依赖于预算时，问题就出现了。“我的部分工作就是和企业家合作，让他们明白不应该把预算看成一成不变或强制性的。”奥斯本说。最让他感到担心的是，预算居然与奖励挂钩。“预算设定利润目标，并和奖励挂钩来达成这些目标，而丝毫不考虑这些目标是否按照最有利于公司的方式达成，那么问题就出现了。”他指出。
按照奥斯本的观点，超越预算原则中最有价值部分的就是提倡财务计划要连续不断和包罗万象，根据实际需求、而不是提前规划资源配置。
这在Omgeo公司是司空见惯的现象
Omgeo公司在进行2003年规划的时候也进行了相应的转变。用所谓的“滚动预测”来取代传统的预算方法。其他的大部分原则还是继续保持原样：公司的整体目标和部门目标是为未来的12个月而制订的，把资源进行相应的配置。公司并没有把这些目标形成制度，要求每个经理严格遵守目标，而是每月定期检查目标，把客户或整个商业大环境的变化都考虑在内。
因为没有设定固定目标，所以任何人都没有理由来操纵或捏造财务数据。Omgeo没有把赔偿建立在能否满足财务预算的能力上，而是要求员工对照公司的大目标——包括非定量目标，如：找出服务客户和满足客户期待的创新方法——来评估自己的业绩（自我评估会得到主管的再次评估）。公司的财务总监凯文承认这个系统需要大量的原则做支持。他说：“我们不会问‘你达到销售和利润目标了吗？’我们想知道的是他们的工作质量：‘你是如何达成这些目标的？’这个问题的本质是为整个公司的利益考虑，而不是仅仅关注局部利益。”
凯文最近离开了Omgeo，但是公司依然在使用他创造发明的灵活方法，Omgeo的计划和分析总监这样说。虽然现在预测这个方法对公司的利润会产生什么样的后果还为时过早，但是这位总监依然对其充满了信心。“它正在帮助我们快速应对客户的要求，提升我们的业绩。”他说。
Omgeo的方法看起来不同寻常，但是这正在很多企业家——至少是在创业初期使用的方法。小企业发展成熟后，根据克林的说法，就是他们对预算的态度发生了改变。“大企业成为了他们的行为榜样，”克林说，于是老板们“开始思考、听取投资者或CFO的建议，于是他们认为拥有一个严格的预算是非常正确、非常职业化的事情。”
当然这样的观点不是没有道理。CharterAuction.com的创始人兼CEO Nate McKelvey从企业家父亲那里学会了预算是成功企业的基石。于是，他像自己的父亲一样，在1999年公司创立初始就开始使用预算的原则。比如，每年公司的营销经理都能得到一个明确的可供支配的预算金额。这些花销必须为企业创造价值，而且无论如何都不可以超支。“如果他想把钱投在广告上，那么一点问题都没有，” McKelvey说，“但是这笔钱必须能够带来收益。”
于是他觉得没有改变的必要。CharterAuction公司现有25名员工和350名客户，已经开始盈利。2003年，公司获得一千五百万美元的收入，而2002年仅为六百七十万美元，2001年仅为一百二十万美元。当公司发展到一定的规模，达到一定的复杂程度，预算的原则变得比以往更重要。“当公司刚刚起步、规模还小的时候，没有正式预算的约束，做事的方式的确灵活多变。但是现在我们的公司规模过大，已经不适宜这种方式。”
反对预算的势力坚持认为摒弃预算不等于丢失对公司的控制力，而只是把更多的权限交给了对资源配置更加精通的一线员工。这种态度已经完全渗透到瑞士-美国企业的所有层次。甚至运输部门的员工都有这种强烈的意识。
瑞士-美国产品公司的产品包装盒里放置的是泡沫材料。员工发现泡沫材料不仅成本高，而且和牛皮纸相比严重影响工作效率。于是员工提出了合理化建议，并得到了批准。也许这听起来并不是一个十分吸引人的战略决定，但是自从4年前采纳这个建议以来，公司的包装成本降低了20%，生产力提高了10%。如果公司采取一种更加传统的预算方法，这样的转变能发生吗？也许。但是从事预算工作的Payne不这样认为。她说：“当花销和目标成为企业的制度时，员工就能按照预算来支配自己的行为，而不是挑战它。如果公司存在预算，运输部门的员工也许会说：‘只要不超出预算就行了。’”她说。“如果没有预算，他们就能积极主动地提出改革的建议。”
