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新营销组织构建,再不抓紧就来不及了

未来5年,医药市场经营结构将会发生巨大变化,国家针对医药商业结构的颠覆性治理和对医药经营秩序的沉重打击,会让很多制药企业原有的营销组织竞争效率快速下降。

这时,制药企业就需要对现有的营销组织进行改革和调整,以适应新形势的变化需要,否则老马拉旧车,在新的道路上会走得很艰难。

制药企业新营销组织,核心就是要构建体系化的组织形态,这样,即便是人来人往,体系的力量也会让制药企业的营销具有持续的可能性。

史立臣认为,在新的时期,制药企业营销体系就是要能够适应各省相关医药行业的各种政策,保证安全并能够最终实现营销业绩。

新时期营销体系的三个前提要素:安全、合规、高效。

安全:要保证营销体系不被商业贿赂等一些问题所影响,保证营销组织能够在区域内安全的运行,同时,也要保证营销人员的安全。

合规:营销行为在区域内要尽可能的合规,而且尽量避免代金销售行为发生。现在很多制药企业因为长期的代金销售,市场功能蜕化严重,即便是很多医、药专业毕业的营销人才已经基本不知道市场怎么运作了。

高效:即便在国家诸如两票制、94号文件、三明模式等政策全国推行,以及反商业贿赂高压下,也可能完成营销指标,甚至,能够抓住时机获得较大的业绩增长。我国医药市场是刚性的,随着我国老龄化的进程和患病人群的增加,这个刚性导致医药总量在合理用药的情况下,会持续增长。

在市场总量持续增长的情况下,制药企业的营销不会大范围的萎缩,还是会上涨,这就会出现下一年度一些制药企业营销态势普遍看好的情况。但是一些制药企业因为营销组织调整不及时、营销体系对市场反应缓慢、商业贿赂原因被惩罚等因素导致营销业绩下滑。

笔者认为,保持营销组织的安全、合规和高效,才能在新的医药市场环境下立于不败之地。

新的营销组织应该以下面几点作为构建原则,才能保持安全、合规和高效。

1.强化医学、市场功能

医学、市场功能是未来在中国市场上营销决胜的根本,现在,很多制药企业,包括有自营队伍的制药企业,医学、市场功能极度弱化,无力支撑营销转型。

2.强化不同市场的应对策略

很多制药企业或者全国一盘棋,应用相同的营销政策,或者什么都不做,任由市场自然发展,这些主要是代理模式为主的制药企业。全国一盘棋或者任由市场发展的做法都会让营销难以具备高效性,更多的可能是区域市场营销萎缩。

建议,不同市场,因地制宜,提升省级营销团队的政府事务能力、学术能力、院外营销能力、基层市场对接能力等,都是必要的,也是需要因地制宜的。

3.强化商务功能

两票制的推行,让很多制药企业的原有商业结构出现大的混乱,很多省级代理商已经名不副实,徒有其名,如果再以省市代理商或经销商为市场运作主体,制药企业的营销会受到很大冲击。

这就要求制药企业重新定位商务功能,寻找到具有做医院、药店、门诊等终端能力的纯销商业建立合作关系,如果还依靠哪些省级代理,不仅作用不大,还会出现问题。

4.强化合规性

很多制药企业的营销高层,或者制药企业的决策层,还处于观望或者心存侥幸的阶段,认为国家的反商业贿赂的高压不会持续太长时间,就像2006年,持续了不到半年,就偃旗息鼓了。现在看来,国家真的下了决心,要彻底惩治医药购销领域的商业贿赂行为。所以,真实的强化合规、提升市场层面工作,避免代金销售是下一年度工作的重中之重。

但可惜的是,很多制药企业在年度会议上,还是片面的强调营销业绩,对合规营销只字不提或者一带而过。这种做法是对营销人员的不负责任,也是对企业的发展不负责。合规营销,提前建立非代金销售的营销态势,是制药企业发展的根本。

5.强化资源整合与合作能力

现在的医药市场,单纯的依靠自有团队形成良好的营销业绩,难度较大,尤其是制药企业普遍市场功能弱化的前提下。

国家的诸多政策会导致医药行业内的各种营销资源碎片化、零散化,这就需要省或全国层面强化营销资源的整合能力。比如市场、学术功能,如果短期内很难建立,就和国内诸如麦斯康莱等专业的机构合作;比如招标事宜,寻找各省有政府资源的招标精通人士,从事招标工作,还有,进入医院的工作,可以整合自然人的医院关系资源。

制药企业很多专业能力因为多年的代金销售是弱化的,或者没重视,短期内很难发展起来,这就要求各省的负责人以及营销高层能够整合各种资源,为制药企业的营销服务。

6.营销组织要扁平化,要精简

很多有自营队伍的制药企业,营销组织非常复杂,管理层级很深,这导致信息传递变形失真,很多市场信息不能及时反馈,导致营销效率低下。未来的制药企业营销组织,一定要扁平化。一般,即便是销售几百亿的制药企业,营销总经理、大区经理、省经理,区县经理,区县业务人员,四个层级就足够,不需要太多。

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