【案例】
我们公司从去年成立时就开始做绩效，最开始员工才十几个人，绩效比较好落地。今年公司快速扩张，从十几个人增加到一百多个人；再加上业务变动频繁，组织架构经常调整，岗位职责不断变化，导致绩效执行起来比较困难。经常出现，刚确定一个岗位考核指标，下个月职责又变了，或者是过不了几个月，部门职责也调整了。
那么，成长型企业绩效管理应该怎么做，才能更好的匹配企业现阶段的发展模式，促进企业效益提升？
【解析】
绩效管理在不同的企业，对其赋予的价值与意义是不一样的。如：有的企业绩效管理的目的是为了提升业绩，有的是为了管理的方便性（即扣钱），有的是为了尽可能的提升员工的积极性，还有的是为了促进员工成长。
你会发现不同的目的，在企业的实施的过程与结果会完全不同。如果将绩效管理的目的定为提升业绩，当你的目的性越强时，可能得到的结果会越相反；当你将目标定为管理的方便性时，你会发现管理会越来越复杂，人与人之间的关系会越来越陌生。
对于快速裂变式发展的企业而言，最主要的问题的不是指标无法量化，而是指导无法定向，目标不定位，正如“经常出现，刚确定一个岗位考核指标，下个月职责又变了，或者是过不了几个月，部门职责也调整了”这种情况如何考量呢？
考核的总体方向有两种思路：一是牵引式、一种是推动式。
推动式的绩效管理思路相对的简单，那就是目标以定位，通过考核引导大家向着目标前进。可以用柔性激励、也可以用强势管理的方式，有大量的现存的管理工具可以运用与借鉴。这种方法相对于成熟型的企业是非常常见的，也是非常有效的。碁本上都能达到相对理想的状态。
牵引式的绩效管理呢？相对会比较难，这也是目前高速发展的企业，在管理过程中最主要的痛苦点之一。目标都不明确，如何考核呢？不考吗？当然不行。笔者对于这种情况下的绩效管理一般建议是，考核以粗放式为主，即不会给出明确的细化指标（因为细化指标根本就没有），但会给出方向的指导思想。
在方向上会列出三到五个主要维度，再列出三到五个辅助维度。主要维度就是考核的指标，考核的标准由被考核者与上司相协商定制度出来。辅助维度，也是应急考核指标，即主要维无法实施时，辅助维度就成为本期的考核指标。主要维度一般为当下岗位的主要职责与工作项目而定，辅导维度一般以企业发展趋势或有协调的业务方式的理想值而设定。
这种难设定具体指标的牵引式，最主要的工作是要做好权重的调整。例如：原指标为五项，现在有三项的工作发生了变化，而这项工作又进行了一半但却没有产生出结果，这个权重给还是不给呢？如果给又如何给？这就是考核的关键。还是一点是，新的项目加进来，是在考核周期内加进的，你怎么算？
由于没有结果，考核又需要进行，还最好不要打击其积极性。这就需要人力资源部门与考核部门负责人沟通到位，适时的调整每一次业务方向变动过程中的权重调整。所有的调整都是在事情发生的第一时间，而不是在考核周期结束的那一刻才再来研究如何评判。
按笔者的经验，当未完成的业务出现调整时，需按工作量的员工的敬业度来对原项目进行一次绩效评估，结出评估结果，并将结果列为考核的依据。这种实时的“结扎”，即显得公司对绩效管理的重视，也能呈现出对员工劳动成果的认同，更是对员工的是一种尊重。说的直接一点，如果这种适时的“结扎”工作做到位，就算是在操作上有一点的失误，员工也能接受。
对于裂变式企业的绩效管理，重点在于你是否做到了适时的“结扎”与回馈。让员工知识自己的努力是有结果呈现的，是被关注到了的欣慰！【来源：互联网】
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