复杂的大企业往往会遇到一个重大的挑战，那就是他们的产品开发让人感觉像一个大黑匣子随着项目的进展，即使是一个很小的理解问题也可能导致最终产品出现大问题。团队不能走自己的路。每个人都做自己的事。他们需要一种方法来确保他们专注于共同的目标。否则他们完成的产品会完全偏离原有的产品理念，势必与客户的核心需求相去甚远。你不需要自己驾驶一艘船，而是指挥一支舰队。这里有又快又好地做项目决策分析与评价的5个步骤
1.明确自己的目标。
项目负责人通常专注于委派任务。毕竟这种“分而治之”的智慧是非常有效的。当团队成员理解了自己的任务，就可以直接进入执行模式。但这种智慧有一个问题，那就是人终究不是机器。成功的大项目最终是建立在一系列明智的小决策之上的。工程师对项目背后的“初衷”有了更深的理解，就能找到创新的途径，充分发挥自己的专业领域。
您需要定义您的项目目标，并确保您的目标仍然与最初的预期一致。不止一次，而是经常。eBayLocal的产品总监沃塞勒说:“作为一个领导者，你需要绘制更大的蓝图，创造一个支持跨团队合作的环境，不要害怕深挖细节，经常需要把人推出自己舒适的环境。团队中的每个人都必须对自己的工作有信心。我总是将我们团队的工作与其他团队和我们服务的客户联系起来。”
每项任务分配完毕或项目目标确立后，组长应提供尽可能多的支持。他们不是要求工程师简单地按照“下拉菜单”来构建产品，而是要求工程师解决克服摩擦的问题，或者构建一个更大的蓝图来实现令人敬畏的用户体验。
2.使用更容易改变的管理系统。
由于项目的复杂性，中途改变方向是必然的。但是这里的挑战是团队成员经常陷入“截止日期”的困境，缺乏探索新方法的灵活性。你需要注意手头的任务。结果，你没有时间和每个人交流你的改变，这可能会影响你的决定或改变。
因为你对自己的工作过于关注，可能会和别人有协作的差距。而且如果你不用在“期限”前完成，你会有更多的时间去关注一些变化。沃塞勒说:“人们现在对自己的工作方式感到更加舒适。他们宁愿增加工作量去做已经确定的事情，也不愿接受职能的改变，因为这样更危险，可能需要几年才能生效。”
如果没有建立严格的约束体系，企业需要提供一种方法来帮助团队成员把握共同的方向，积极接受变化。以Jama系统为例，当需要进行变更时，可以对相关团队成员进行预警，展示新信息对产品团队的影响。
3.创造更高的可见度。
当处理复杂的挑战时，团队经常发现自己被困在项目细节中。当你被客户要求的太多信息埋没的时候，很难采取措施推动项目前进。例如，在汽车行业，团队经常关注过程。与奥迪、宝马、戴姆勒和大众等汽车公司有合作关系的电子产品制造商有限公司(GmbH)的开发总监RuediKlein表示:“开发一款功能性产品是不够的。团队经常陷入数百页的客户需求细节中，每个产品需要一两年才能完成。更糟糕的是，开发者直接联系用户的机会非常有限。”
克莱恩团队面临的一个特殊挑战是，大型项目的进展往往难以捉摸。为了避免团队成员感到沮丧，克莱恩总是需要找到跟踪、衡量和报告最新进展的方法。他说:“我们总是报告前一周的进展。此外，我们将使用净值分析等方法来预测未来。这些方法可以让大家看到自己和公司成功的联系。”与整个团队分享你的目标，尽可能展示项目的进度。
4.建立反馈回路。
复杂的活动需要每个团队成员不断地输出，但问题是用于反馈的“一次性”电子邮件很笨拙。这就是为什么企业需要在采购和控制投入方面建立一个清晰透明的流程。这个过程的第一部分是授权员工，团队领导需要确保每个成员都充分理解他们在项目中的角色。
企业管理咨询公司Talentsquare的HugoPereira说:“为了避免复杂企业中权责混淆，需要明确员工的参与，也需要明确员工在产品开发不同阶段的角色。这种混乱和跨职能的缺失，会导致复杂的大企业缺乏客户反馈。打造出来的产品可能并不被人想要，有时测试甚至可能失败，无法满足品牌代表和消费者的期望。”
佩雷拉鼓励产品负责人建立清晰的反馈收集流程。他说:“建立一个跨职能团队来收集和评估它们，并始终以改进、测试和持续进化的心态推出产品。”正是这个过程帮助佩雷拉和他的团队开发了一个完整的系统，从全球110多个国家和地区的800个办事处和60，000名员工那里收集反馈信息。
5.鼓励员工在需要时寻求帮助。
错误是可怕的，尤其是对于有严格期限的产品团队。为了鼓励创新，避免浪费时间，企业应该对团队成员实施透明的机制，以避免小问题最终变成大问题。如果团队成员有困难，他们应该寻求项目专家的帮助，并采取对公司有利的决策。当你增加透明度，做出有利于公司发展前景的决策时，团队成员就有更大的权力解决自己的问题。因此，他们最终会做出更好的决策，更好的决策意味着更少的错误，同时也意味着降低返工的高成本。
德鲁克为管理者提供一个框架，该效决策的框架由五个步骤组成:
1.把问题分类。
有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的大部分问题都可以归为这一类。这些问题往往是通过很多表面事件表现出来的，但如果只处理这些表面事件，而不去调查问题的根源，不仅问题得不到根治，还会耗费大量的时间和金钱。解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后根据实际情况调整规则，从而达到解决问题的目的。
第二种问题可能是当事人独有的，但在很多企业都有发生，而且是普遍性的，比如并购，必须借助别人的经验来解决。
最后一类问题隐藏了新的一般情况，需要通过建立新的规则来解决。千万不要把它们当成没有普遍性的突发事件。
2.定义问题。
这一步就是要搞清楚到底发生了什么，有哪些因素与这个问题有关。美国汽车工业过去认为交通事故的发生是因为道路修建不安全，司机技能不够。因此，他们在加强道路安全和培训司机方面做了大量工作。但实际问题不仅限于以上两个方面，汽车设计中也存在很大的安全隐患。为了正确全面的定义问题，唯一的办法就是不断的对照所有观察到的情况来检查现有的定义，一旦发现定义没有覆盖所有的情况，就会立即丢弃。
3.定义问题的资格。
也就是说，要明确列出决策要达到的目标。这一步最容易犯的错误就是设定了几个互相矛盾的目标。如果是这样的话，那么这个决定比赌博更不理智。另外，虽然一开始的决定是正确的，但是在后续的过程中前提条件发生了变化。如果决策不作相应调整，必然导致失败。因此，决策者必须时刻牢记在决策中要达到的限制性条件。一旦现实发生很大变化，我们应该立即寻找新的方法。
4.确定什么是“正确”的决定，而不是先考虑决定是否可以接受。
从一开始就考虑“什么样的决定会被接受”，对决策者没有任何好处。因为在考虑这个问题的过程中，决策者往往会失去重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是先判断正确的决定，然后采取妥协的方法让大家接受决定。
5.在做出决策时，将实施行动考虑在内。
没有执行，决策只是一个美好的愿望。在这一步中，经理应该确保任务和责任已经明确地落实到具体的人身上，并确保任务执行者能够胜任他们的工作。必要时，需要调整执行者的考核方式、任务完成的衡量标准和激励机制。同样重要的是要将决定告知相关人员，否则，很可能会产生严重的后果。
事实上，除了上述五个步骤之外，还需要对照实际执行情况来检查决策的正确性和有效性。决策者需要系统的反馈信息，如报告和数据。然而，信息总是抽象的，不能准确反映具体的现实。所以，如果他们的反馈信息没有着眼于自己亲眼所见的实际情况，不经常出去看看，很容易陷入教条主义的桎梏。
