中国企业群的管理实践奠基三十年管理实践是中国企业群体在内部管理空白和外部环境结构性变化中大胆创新、大胆失败和持续调整自我的过程，沿着“创业、治企、闯世界”的“三步走”的成长轨迹走过了混沌期的弥茫和觉醒期的探索，这是中国企业管理建设最丰富多彩的时代，在不同时代突破不同的问题，推动着企业不断进步，但任何一个问题都能导致企业死亡。
中国企业群过去三十年的管理实践在个体上无序但从总体上讲是围绕基本框架进行的，与欧美企业因社会环境和资源基础的不同，导致了管理框架差异较大。本质上讲，中国企业是以利益分配为核心的治理体系成为了企业管理的中心，欧美企业是以市场为核心的业务体系成为了企业管理的中心。为什么呢？中国企业的发展环境与欧美企业不同，关于企业治理的法治环境相对落后，必须花费较大的精力来创造性解决利益分配问题；中国企业的核心资源尤其是人才资源从外部整合较多，而欧美企业由于企业的核心资源是立足于内部培养，前者导致利益格局不断变化，而后者利益格局稳定。
这种管理框架差异导致了中国企业管理的三大特色，以人员教育为主的文化而非规则的理念化、以利益底限保护的法治利用而非法治内部化延伸、以领导人才为核心的人治而非以权利资本化流动。这是缺乏资本环境、法治环境、资源理念的导致的结果，最终使欧美企业自诞生之日起就以市场为核心关注业务发展，而中国企业却陷于利益格局的掌控偏重内部规则建设，以替代资本市场化程度低和法治环境缺乏，弥补资源抢夺理念的缺陷。
这是也是中国企业管理实践最无知的时代，从学习政治治企到模仿家族治企，从局部引进规范化管理塑造出来的人才和方法论到全面引进发达国家地区的管理理到到管理系统。这个过程本身就是一个管理变革过程，这种管理变革历程本身充满了陷阱和错误，但更加为未来的管理变革者们以警示。
第一类陷阱，以局部系统建设为核心的陷阱。仅有“理念+资源”的责任陷阱，仅有“体制+个人”的封闭陷阱，仅有“战略+任务”的游击陷阱，仅有“架构+队伍”的冲突陷阱，仅有“流程+提成”的分散陷阱，仅有“激励+人员”的博弈陷阱。
第二类陷阱，以人才配置资源的失控陷阱。将资源向人才集中，资源实际控制权从所有者手中转移到了资源使用者手中，无法评估人才还是资源创造的价值，资源所有者认为是资源创造的价值，人才视为自身创造的价值，最终导致失控。
第三类陷阱，企业家个人或直接控制的团队替代人才和系统，但也导致了强将弱兵，导致业务创意高但业务质量不高；同时，企业家及领导团队，听话的不能做，能做的不合作，也使这种结构陷入困境。
第四类陷阱，无平台支持的绩效、流程、人力资源等单系统突破，但是终因孤军做战而无法发挥作用，反而流程、人力资源和业绩管理都成为更大的问题。
第五类陷阱，在实践中慢慢积累，但也因速度问题和经验局限而失去发展机会。
管理：意志力的较量管理，有很多理论、方法与实务经验，有各种可选择的工具。好的管理者，有感知事物真相的直觉，及抓住事物核心的本能。
一般而言，无论管理方案多么恰到好处，最终的成果——管理的意义所在，却要取决于方案能否落地。否则，只是无用的文案或是留在脑子里的幻影。
因此，方案落地，是管理的关键课题，也是难题。
管理要落地，除了方案本身可行，执行人合适外；本源性的问题，却是人与人的意志较量，赢了对方的意志，就会执行下去。
管理与被管理者，常进行意志较量，不是你影响他，就是他影响你。这种较量，有些是显化的，有些是隐性的。
管理者若意志力不足，败下阵来，即使你大权在握，下了文，定了人，你想要的效果，却一定得不到。
兴师动众，劳民伤财，效果却达不到；管理者就会威信扫地，负面的影响非常大。
元月二日，公司发文对销售政策作了重大调整。负责执行的销售经理，与几个办事处主任搞了起来，拍了桌子。他来到我的办公室，讲了此事，并提出了政策修正建议。
我的意见很明确：政策不能动！
因为此次调整，有以下基础：
一、从去年三季度始，方案酝酿至今，考虑是成熟而周全的。
二、对策的采取，是针对混乱不堪的状况；为见招拆招，迫于无奈；不是攻，只是守，姿态上并没有过于凌厉强势。
三、政策的出台，经过了系统性考虑，作了整体协调安排，平衡与灵活性是兼顾的，没有死胡同。
四、对争议，有心理准备。在重商主义的社会，涉及利益之争，爹娘老子都有不认，此次割肉放血，有过激行为，为正常。对争议解决，有预案。
我明确告诉他，此为意志力的较量，不是你决定他，就是他决定你。
不仅如此，同事之间、部门之间，有利益相关，就有意志力的较量。
你可以选择屈服，期望相安无事；或许，得到的却是对方的得寸进尺。
你可以选择猛攻，向对方施加持续不断的压力；一般而言，对方会选择对抗，杀伤你。
最好的选择，是“不战而屈人之兵”。威而不怒、收而不发、含而不露。
李嘉诚有一个形象的比喻：“仁慈的狮子”。
